Negociação

A habilidade de negociar tem-se tornado crucial para as organizações, em especial para quem trabalha em equipe, pois são grupos formados por pessoas que, na maioria das vezes, possuem a mesma hierarquia. Deste modo, saber negociar, desde pequenas trocas até grandes interesses, é tarefa constatante.

O processo de negociação é algo complexo, em especial quando as partes envolvidas discutem sobre resultados de influência abrangente e interligadas, conforme destacam Stoner e Freeman (1999). Deste modo, o processo depende de alguns fatores que estão relacionados às ofertas e contra-ofertas que são postas em questão nesta situação, são elas: as partes envolvidas perceberem que seus interesses dependem dos outros; o nível de confiança existente na equipe; a habilidade de se comunicar claramente a ponto de influenciar a outra parte a aceitar ou não; a traços individuais (personalidade) dos envolvidos e dos objetivos e interesses dos envolvidos na situação. Neste estilo, as partes envolvidas no conflito buscam a resolução do problema – podendo haver ou não participação de algum representante (STONER, FREEMAN, 1999).

Freitas (1994) observa o processo de negociação em duas perspectivas: uma forma de conflito social, pois envolve a defesa de interesses opostos; e como um tipo de resolução de conflitos – pois as origens do conflito podem ser analisadas e alternativas podem ser viabilizadas. Deste modo, o processo de negociação tem como principais objetivos: estabelecer procedimentos, desenvolver acordos e políticas que fortaleçam o relacionamento e esclareçam papéis, obrigações, mediando possíveis alterações que reestruturam as empresas, ou até mesmo padrões. (PRUITT, 1991, apud FREITAS, 1994).

Assim, Lewicki e Litterer (1985, p. 44) estruturam a ação de negociar em cinco fatores importantes, são eles: a) processo de negociação (etapas: oferta, contra-oferta, concessão, chegar ao ajuste e fechar acordo), são influenciados por b) estrutura de objetivos e resultados, c) “conteúdo (interdependência e confiança), d) processos (comunicação, persuasão e poder, e por último, e) influencias sobre os objetivos e resultados (personalidade, valores, preferências subjetivas e contexto social)”.

Varney (1989) defende que a negociação é uma das alternativas mais eficazes para o conflito, ao possibilitar a flexibilidade e viabilizar novas alternativas. Ao negociar, as partes têm a possibilidade de serem ouvidas, implicando um maior entendimento da situação, em busca de áreas de interesse comum e de acordo, com a possibilidade de construir entre os envolvidos, o entendimento (mesmo que sem concordar), da situação do outro.

Varney (1989) apresenta quatro características essenciais para os gestores da equipe em situações de negociação, são elas:

a) realizar um diagnóstico – identificar as áreas de conhecimento similar e áreas de diferenças;

b) processo de iniciação - desvelar, mostrar para o grupo os pontos divergentes;

c) saber ouvir e perceber – o que os participantes falam e ter a percepção de identificar outros aspectos emocionais;

d) elaborar um processo de resolução de problemas – etapas que incluam (coleta de dados, avaliar o impacto das ações; analisar diferentes alternativas; identificar soluções e desenvolver de um plano de ação.

Varney (1989) insere outra variável – o tempo – para resolução de conflitos; se o conflito é deixado de lado e a espera se torne algo explícito, um embate pode se tornar muito mais difícil de resolver. Ao desvelar as fontes do conflito logo no começo, o autor destaca que há maiores chances de as pessoas compreenderem os fatos que encaminharam a disputa – antes que novas emoções possam surgir e complicar ainda mais a situação. Quando são identificadas desde cedo, há mais chances de as partes vislumbrarem as possíveis “áreas de acordo”, e assim chegarem um consenso e desenvolverem um processo de resolução de problemas.

Para Robbins (2005), negociar é o processo pelo qual existe trocas e tentam concordar sobre isto. Bacharach e Lawler (apud BASTOS, SEIDEL, 1992, p. 56) corroborando com Robbins (2005, p. 55), analisam os sistema de conflitos por meio de barganhas políticas, ou seja agrupamentos interorganizacionais que podem potencializar o embate; e apresentam diferentes níveis de conflito e estratégias de negociação que são formados a partir de grupos intra- organizacionais (chamados de coalizões), afirmando a inexistência de organizações extremas: totalmente cooperativas ou totalmente segmentada.

As coalizões não são grupos naturais. A estrutura da organização – especialmente a hierarquia de autoridade – gera tendências à formação de coalizões. Assim, por exemplo, a natureza e frequência dos processos de coalizões variam em função do grau de centralização das estruturas organizacionais. As coalizões podem solapar modificar ou sustentar as relações de poder formalmente estabelecidas pela hierarquia de autoridade. O processo de formar coalizões é influenciado por fatores organizacionais, tais como: quantidade de recursos (conhecimento e tecnologia) disponíveis – quanto mais escassos, maior a probabilidade de surgirem coalizões; grau de controle sobre os recursos – grupos que dominam a tecnologia do processo de produção; tecnologia e processo de trabalho - quanto mais dinâmica for a tecnologia, maior será o conhecimento demandado pelo trabalhador que, detendo deste poder, pode considerar desnecessário fazer colizões; relações da organização com o ambiente – referem-se as variações de recursos disponíveis ao longo do tempo, situação na qual, o trabalhador mais envolvido com atividades que transpõem os limites organizacionais, em ambiente de incerteza, têm menos chances de ingressarem em coalizaões; conflito de interesses intragrupos - quanto maior o conflito, menor a probabilidade de formarem coalizões, uma vez que estas surgem onde há convergência de ideologias; existência de canais de comunicação – utilizar os ca nais de comunicação para negociar; capacidade de retalização – aumenta entre grupos opostos. (BASTOS, SEIDEL, 1992). Com as coalizões formadas, os grupos reafirmam as diferenças que estão em jogo no conflito e definem os interesses comuns dentro dos subgrupos.

Quadro 11 – Tipos de barganha e potencial de conflitos e implicações para a resolução

O quadro 11 abaixo,

resume as perspectivas dos

autores sobre o processo e

tipos de barganha.TIPO DE

Conflito Resolução do Conflito

Informal _integrativa Tácita e

Os interesses comuns são mais fortes. Não há oportunidade de explicitar a

barganha

Há tendência para a resolução, mas a falta de

mecanismos estruturais pode inibir esta busca. COOPERATIVA

Formal _integrativa Explícita e

Cooperação formal é sancionada, induzida, regulamentada pela

organização

Mais fácil. Existe pressão para a resolução e a estrutura explícita reforça

esta tendência.

Informal _distributiva Tácita e Competição informal não sancionada pela organização

Mais difícil. Faltam mecanismos estruturais

para lidar com a competição explícita. COMPETITIVA

Formal _distributiva Explícita e Competição é formal sancionada pela organização

Os mecanismos estruturais facilitam a resolução, mas natureza distributiva cria

obstáculos. Fonte: Adaptado de Bacharach e Lawler (apud BASTOS E SEIDEL, 1992)

Bacharach e Lawler (apud BASTOS, SEIDEL, 1992, p. 56) afirmam que o processo de barganha existe entre as coalizões, especificamente quando os subgrupos estão se formando. Para os autores, a barganha carcateriza-se como um processo que garante vantagens importantes, principalmente para mobilizar grupos de interesse, são estratégias de “dar-tomar”, doar o mínimo receber o máximo. Segundo eles se configura sob quatro tipologias: distributiva ou integrativa x tácita ou explícita, que acontecerão constantemente no embate. Na primeira, há mais dificuldade em conseguir concordância, o conflito é mais severo – tal como os que existem em barganhas entre empresas e sindicatos. O segundo tipo – integrativo, as partes tentam barganhar intensamente por seus interesses e por solucionar o conflito.

Na barganha tácita os canais de comunicação não fucionam e por consequencia, a situação de barganha não pode ser percebida; na barganha explícita, o inverso, as linhas de comunicação são mais livres, há ofertas e contra ofertas. Assim, os aspectos estruturais podem facilitar na resolução de conflito porque explicitam e formaliza os interesses.

Já Robbins (2005) distingue a barganha por dois tipos: integradora e distribuidora. A primeira baseia-se na solução do ganha-ganha, ambas as partes fazem concessões e impõem limites para que os objetivos das partes sejam atendidos de modo satisfatório. A barganha do tipo distribuidora se configura quando cada parte define o que pretende receber da outra, concentra-se na tentaiva de conseguir que o oponente concorde com o seu ponto de vista, ao mesmo tempo que define um limite que pode ceder para o opositor. Segundo o autor, a integradora propicia criar laços mais fortes, de longa duração, porque as partes saem da barganha com sensação de que conseguiram vantagens.

A utilização de uma terceira pessoa no processo de conflito carcatereiza-se a situação de mediação, outra alternativa apontada para resolução de conflitos.

Mediação procede do latim mediare, que significa mediar, dividir ao meio ou intervir. Estes termos expressam o entendimento do vocábulo mediação, que se revela um procedimento pacífico de solução de conflitos. A mediação apresenta-se como uma forma amigável e colaborativa de solução das

controvérsias que busca a melhor solução pelas próprias partes. (SALES, 2004, p. 8). Segundo Sales (2004, p. 10) nesta alternativa, as partes são responsáveis pela decisão final do processo de conflito. “A mediação, quando oferece liberdade às partes de solucionar seus conflitos, agindo como meio facilitador para tal, passa não somente a ajudar na solução de conflitos, como também a preveni-los”.

Carmona (1993) destaca que a figura do mediador funciona como uma conversa assistida, assim como na arbitragem, em que as partes envolvidas vão discutir sobre o conflito na presença de um mediador (imparcial) que não deve influenciar ou convencer que as partes entrem em um acordo. A arbitragem é “Uma técnica para solução de controvérsias através da intervenção de uma ou mais pessoas que recebem seus poderes se uma convenção privada, decidindo com base nesta convenção, sem intervenção do Estado, sendo a decisão destinada a assumir eficácia de sentença judicial” (CARMONA, 1993, p. 19).

De acordo com a Confederação das Associações Comerciais do Brasil, em artigo sobre o conflito, parece existir uma graduação nos métodos de resolução de conflitos, a começar por uma negociação direta, avançando em audiências de mediação, com auxílio de um terceiro imparcial; até adotando a arbitragem, em que pessoas diferentes das partes decidem sobre o embate (CONFEDERAÇÃO DAS ASSOCIAÇÕES COMERCIAIS DO BRASIL, 2009).

Figura 10 – Tipos de soluções de conflitos

Quando há mediação, preocupa-se em resgatar os vínculos entre as pessoas, restabelecendo-os com o objetivo de prevenir novos conflitos. “O papel do mediador é ajudar na comunicação, por meio da neutralização de emoções, formação de opções e negociação de acordos.” (SERPA, 1999, p. 90).

Já na conciliação, o conciliador interfere, faz sugestões e aconselha e o objetivo final é a conciliação; diferentemente do que acontece na mediação – em que não há obrigação de acordo, mas caso este aconteça, indica um sinal de que a comunicação entre as partes foi reatada.

Durante a elaboração da pesquisa, percebe-se que a “conciliação é um termo presente nos textos legais, visto como forma de obtenção de acordo entre as partes litigantes” (ESTEVES, 2002). O parágrafo 4º do artigo 21 da Lei 9307/96, a Lei da Arbitragem, é um bom exemplo; o parágrafo esclarece que: “Competirá ao árbitro ou ao tribunal arbitral, no início do procedimento, tentar a conciliação das partes, aplicando-se, no que couber, o art. 28 desta Lei”. (BRASIL, 1996).

A negociação, mediação, conciliação e arbitragem, ainda que sejam formas consensuais de solução de conflitos, possuem várias diferenças entre si, cabendo às pessoas decidirem qual o método mais adequado ao seu caso. No entanto, a Negociação ainda é o estágio utilizado nas organizações, as demais têm caráter judicial. (ROBBINS, 2005).

Fisher, Rayner e Belgard(1995) oferecem uma abordagem de quatro etapas para a resolução de conflitos: a primeira delas é reconhecer a existência do conflito; a segunda enfatiza a importância de compreender todos os ângulos do desacordo, tendo em vista que o entendimento é diferente de acordo; o ataque ao problema, e não uns aos outros; planejamento de ações por meio da elaboração de um plano de ação que descreve o que cada pessoa vai fazer para resolver o problema. Este método permite que ambas as partes reconheçam a natureza do conflito, em seguida, trabalhem em conjunto para resolvê-lo.

Fisher, Rayner, Belgard (1995) salientam que os membros da equipe devem ser incentivados a expressar suas preocupações em reuniões de equipe em vez de encaminharem a situação para o ambiente externo. Isso acontece quando os membros da equipe têm medo de expressar sentimentos com a equipe e começam a comentar

com outros grupos. Quando isso ocorre, a confiança é abalada, minando a integridade da equipe.

Pruitt e Carnevale (1993) apresentam três procedimentos para lidar com o conflito: decisões conjuntas pelas partes envolvidas, tomada de decisão com participação de terceiros e ações separadas adotadas por cada uma das partes. A decisão conjunta pelas partes envolvidas tem como objetivo desenvolver um acordo pela negociação ou mediação. Para os autores, a “negociação é a discussão entre duas ou mais partes com o objetivo aparente de resolver a divergência de interesses e assim escapar do conflito” (PRUITT, CARNEVALE, 1993, p. 2). A mediação é parecida com a negociação, mas naquela há a inclusão de uma terceira parte, com o objetivo de chegar a um acordo.

Mesmo assim, quando cada uma das partes adota a estratégia de ações independentes, na forma de movimentos, nela as seguintes atitudes são desenvolvidas: retirada, em que uma das partes cede e a outra é a contemplada; influência, cada uma das partes tenta persuadir a outra; e a coordenação tácita, em que as partes se acomodam sem que haja discussão (PRUITT, CARNEVALE, 1993). Já quando as partes adotam a negociação, ela se caracteriza pelas seguintes ações: determinação de conjuntos de alternativas para as partes, regras para tomada de decisões e valores e utilidades associadas com os possíveis resultados destas decisões. (PRUITT, CARNEVALE, 1993).

A escolha do melhor procedimento a ser adotado apresenta prós e contras – no entanto, decisões conjuntas apresentam vantagens sobre as adotadas por terceiros ou ações separadas (PRUITT, CARNEVALE, 1993).

A tomada de decisão por terceiros e a contenda podem ser caras em relação ao consumo de recursos tangíveis (por exemplo, custos de advogados em caso de adjudicação, perda de clientes em uma greve e custos de oportunidade), e intangíveis (por exemplo, desgaste nervoso e deterioração da relação entre as partes). Além disso, usualmente, terceiros não entendem os interesses das partes suficientemente para buscar opções que sejam mutuamente benéficas. (FISHER, URY, 1981).

Deste modo, os autores afirmam que decisões conjuntas são mais vantajosas se comparada à coordenação tácita, pois estimula a comunicação e cooperação e, consequentemente, a busca de acordos benéficos para as partes (VOISSEM, SISTRUNK, 1971; EDNEY; HARPER, 1978, citado por BATAGLIA, 2006).

Mas, em situações de difícil comunicação, em que as partes não conseguem se entender, a falta de confiança é alta e os valores que sustentam as aspirações das partes são importantes, a negociação torna-se inviável. (DEUTSCH, 1973; RUBIN, 1980). Deste modo, a negociação é inviável, pois necessita que as partes se engajem no processo.

A seguir será apresentado o tema “Educação a Distância”: histórico, características, equipe, tecnologias que promovem a gestão do conhecimento em equipes de EaD, dentre outros. A relevância do tema deve-se ao fato de este ser um ambiente onde o conhecimento é fator preponderante não só entre Instituição e aluno, como também entre os integrantes das equipes onde, boa parte do tempo, a interação acontece por mídias tecnológicas (internet, softwares, telefone etc.); por estarem dispersos geograficamente, possuir equipes com diferentes agentes e por este motivo, ser escolhido como local de estudo (permeado de transformações).