Nonaka, Takeuchi e a Criação do Conhecimento

Em realidade, aos dois autores citados no título, poderia-se acrescentar também George von Krog e Kazuo Ichijo48.

Por já terem sido discutidos previamente as abordagens de Argyris, Schön, e Senge, apenas serão destacados neste trecho as especificidades da discussão promovida por Nonaka e seus parceiros quanto à conceituação e formas de criação do conhecimento, e sua transformação em patrimônio organizacional (aprendizado).

3.5.1 Conhecimento e Informação

Um dos pontos de partida desta teoria é a definição e distinção entre conhecimento e informação. Conhecimento é definido para esta corrente teórica como sendo um “processo humano dinâmico para justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’’’ (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), com características ao mesmo tempo individuais, sociais, tácitas e explícitas (NONAKA et al, 2001). Informação não está associada a crenças. O conhecimento, diferentemente da informação, é função de uma atitude e visa a um fim, uma ação. A última característica do conhecimento, entretanto, também é comum à informação - ambos estão relacionados a um algum tipo de significado.

É enfatizada a distinção entre a sua abordagem epistemológica que considera a “crença justificada” (dinâmica, processual) e não a “verdade” (de natureza estática, formal, tipicamente ocidental) um atributo essencial do conhecimento para Nonaka e Takeuchi (1997).

O conhecimento pode ser explícito (objetivo), o qual pode ser traduzido em palavras, expressões matemáticas, registrado em manuais e facilmente transmitido através da mídia convencional ou tácito (subjetivo), o mais importante, e que envolve aspectos intangíveis relacionados ao sistema de crenças, perspectivas e valores, difícil de ser traduzido para uma linguagem formal (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA et al, 2001).

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Foram parceiros de Nonaka em Facilitando a Criação do Conhecimento (2001), obra com arcabouço mais instrumental e de menor abrangência teórica do que Criação do Conhecimento na empresa (Nonaka e Takeuchi,1997), esta última, uma referência quase obrigatória na maioria dos trabalhos sobre o tema, posteriores a 1995, ano da sua edição em língua inglesa.

3.5.2 Criação do Conhecimento

É sugerido que a conversão conhecimento tácito em explícito de fato é o principal ‘motor’ que cria conhecimento na organização e alimenta o processo de aprendizagem organizacional49. De acordo com a teoria proposta, há um ciclo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) no qual a interação entre conhecimento tácito e explícito se dá através de quatro etapas:

a) Socialização, na qual ocorre o compartilhamento de experiências e habilidades, que geram conhecimento tácito, quer na forma de modelos mentais compartilhados ou de habilidades técnicas compartilhadas. Diálogo e ação conjunta são os principais facilitadores do processo.

b) Externalização – o conhecimento tácito dos membros, através de um processo interativo que combina métodos analíticos como dedução e indução, ou não analíticos, como metáforas e a posterior associação destas com algum elemento do mundo real, através de uma analogia, é finalmente traduzido, ou expresso, na forma de um conceito. Este conceito então pode ser convertido para um modelo e expresso em linguagem formal. Esta é a etapa mais importante, na qual se dá a transformação do conhecimento tácito em explícito.

c) Combinação – o conhecimento explicito gerado é registrado, categorizado, combinado a outros, armazenado e disponibilizado na organização.

d) Internalização – através da verbalização (histórias) ou do acesso ao conhecimento explícito criado através de manuais, sistemas de difusão de informações ou outro método qualquer que permita que pessoas possam “vivenciar indiretamente a experiência dos outros” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77-79), o conhecimento explícito passa a fazer parte da base de conhecimento de cada indivíduo, do seu modelo mental tácito. Se isto ocorre para um número significativo de pessoas, a cultura da organização sofre uma transformação.

Após esta última etapa, há a necessidade de compartilhar os novos conhecimentos tácitos, dando-se início à “uma nova espiral do conhecimento” (op. cit. p. 77).

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Em verdade esta afirmação não é assumida pelos autores que tentam manter seus estudos, de certa forma, à margem das abordagens sobre aprendizagem organizacional e organizações de aprendizagem, entretanto, o ciclo que vai da transformação de conhecimento tácito à internalização, constitui-se num processo de aprendizagem organizacional ou de consolidação da cultura.

Em termos cronológicos, numa seqüência ideal, o esquema acima poderia ser dividido em cinco partes. A primeira seria o compartilhamento do conhecimento tácito, sentimento, emoções e modelos mentais entre indivíduos com diferentes histórias. Esta fase equivale ao processo de socialização. Na segunda, que corresponde ao processo de externalização, trabalha-se com contradições, de forma não linear. Ao seu final é gerado um conceito que representa o conhecimento tácito compartilhado pelo grupo na fase anterior. A terceira etapa é a justificação do conceito, ou seja, a determinação (ou não) da pertinência do conceito gerado, a sua relevância e aplicabilidade para a organização, ou para um projeto específico. Nesta etapa podem ser considerados elementos qualitativos e/ou quantitativos para estabelecer esta justificativa. A quarta fase traduz o conceito em algo tangível, concreto, um modelo ou protótipo. Na quinta fase o conhecimento gerado é transmitido através de diversas formas para todos os departamentos ou unidades da organização, ou para diferentes organizações do mesmo grupo e pretende-se que este movimento possa causar a internalização deste conhecimento nos indivíduos. Pode ocorrer que um conhecimento gerado na criação de um novo produto, por exemplo, seja internalizado por elementos da área organizacional, que poderiam usá-lo para modificar elementos funcionais do processo administrativo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, NONAKA et al 2001).

3.5.3 Condições Capacitadoras

A espiral do conhecimento só será possível se houver na organização cinco condições, chamadas de “capacitadoras” pelos autores. A primeira seria a intenção, ou compromisso da organização com a criação do conhecimento. A segunda, a autonomia, ou seja, num processo análogo ao sistema autopoiético50 dos organismos vivos, cada unidade da organização deveria ter condições para definir suas fronteiras de atuação e buscar objetivos específicos, os quais estariam em consonância com o objetivo maior institucional. É desejável que estas unidades sejam equipes interfuncionais, com membros de diversas formações. A terceira seria flutuação e caos criativo, significando caos, neste contexto, ao invés do sentido habitual de desordem, uma forma de ordem não linear, não convencional, não aristotélica, percebida apenas no longo prazo e a partir de pontos de vista não

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Sistema no qual, aparentemente, cada célula, órgão ou subsistema, age de forma independente, mas o funcionamento conjunto de todos os elementos concorre para a obtenção da manutenção do processo de vida do organismo.

convencionais de observação (GLEICK, 1994; BRIGGS; PEAT, 1994; KOSKO, 1995; STACEY, 1991). Uma flutuação real no ambiente, ou provocada internamente a partir da geração de uma sensação de crise poderia ser a fonte disparadora do processo caótico, que objetiva a interação mais acentuada entre a organização e o ambiente e a reflexão interna quanto à crise, os seus efeitos, as oportunidades surgidas a partir daí. A idéia é a da não linearidade no questionamento, da reflexão em ação, da ambigüidade. A quarta condição seria a redundância, que pode ser obtida através do compartilhamento de conhecimento entre pessoas que não o necessitarão de imediato, ou do rodízio de pessoal entre departamentos, enfim, da socialização não necessariamente lógica ou imediatista do conhecimento, que possibilite o compartilhamento de conhecimento tácito entre indivíduos. Por último, numa referência a Ashby (1956), é introduzido o conceito de variedade de requisitos, significando neste contexto a diversidade interna da organização, que deve ser compatível à dinâmica externa do mercado no qual está inserida (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) e que pode ser facilitada pelo acesso democrático dos profissionais da organização às informações. Este conceito é bem próximo da “variedade genética” organizacional (HAMEL; PRAHALAD, 1995), ou seja, a necessidade de ter na organização pessoas com formações, crenças, idades e outras características distintas de forma a permitir diferentes formas de perceber ameaças e oportunidades. Isto é necessário para que às diversas demandas externas haja a possibilidade de diversas formas diferentes de percepção pelos membros da empresa e diversos modelos distintos de encaminhamento.

3.5.4 Processo middle-up-down

Nonaka e Takeuchi consideram que há três tipos básicos de estrutura gerencial relacionáveis ao processo de criação de conhecimento – o top-down, clássico, mais difundido, que teria como arquétipo a General Electric da fase Jack Welch, em que o poder é emanado da alta cúpula para a base da pirâmide, o bottom-up, que funciona de forma inversa e que teria como arquétipo a 3M e o que consideram ideal, o middle-up-down , no qual, a partir de uma visão da alta gerência, a gerência média cria uma teoria que resolve as contradições entre a visão da alta gerência e o que de realmente existe no mundo real, teoria esta que pode ser testada empiricamente pela linha de frente da organização.

3.5.5 Elementos da Criação do Conhecimento Incorporados ao Jogo

Esta é a linha teórica que menos contribuirá com a construção do laboratório devido à própria especificidade da sua abordagem. Entretanto, alguns aspectos destacados por Takeushi e Nonaka são também relevantes para algumas etapas da conformação de uma cultura de aprendizagem.

Criação do conhecimento – a proposta de estabelecer as etapas de socialização, externalização, combinação e internalização, que traduzem conhecimento tácito em explícito são importantes mecanismos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), bastante estruturados, que auxiliarão o treinando na futura aplicação dos conceitos trabalhados no laboratório e serão trabalhados em debriefings e na última rodada. Conforme já discutido no Capítulo 3.6, estes mecanismos também são elementos de transição cultural.

Condições capacitadoras – num reforço e numa complementação a algumas das premissas anteriormente trabalhadas, os autores (op. cit.) estabelecem, e pela sua relevância serão adotadas na criação do laboratório, condições que propiciariam uma maior facilidade na fluência de informações e criação de conhecimento na organização. A organização deve ter este propósito explícito, a intenção de gerar e difundir conhecimento, deve trabalhar de forma que as suas diversas partes tenham um mínimo de autonomia, de forma que possa buscar atingir objetivos específicos que se somarão na busca dos objetivos institucionais. Assim como Senge, Argyris, Schön e Schein, Nonaka e Takeuchi propõem uma forma de análise não linear dos processos organizacionais. A reflexão em ação e o questionamento, outras das condições capacitadoras, complementam e reforçam a necessidade de lidar com dados diretamente observáveis, conforme já destacado por Argyris e Schön, e do diálogo, discutido por Senge e Bohm.