A definição de comportamentos é uma tarefa fácil quando comparada com a sua concretização (Dinsmore & Cabanis-Brewin, 2011). O que propomos de seguida é um conjunto de ideias que possam permitir reforçar ou criar os comportamentos que identificámos posteriormente.
Comportamentos na gestão estratégica da organização
• Ligação entre a estratégia da organização e a sua execução: o objetivo que se pretende atingir é alinhar a atividade operacional com as expectativas do conselho de administração da organização . Neste ponto sugerimos a criação de métricas que façam parte do Balance Scorecard, e permitam aos gestores de topo perceber como está a ser desenvolvida a estratégia no que respeita ao desenvolvimento de projetos. Métricas consolidadas baseadas numa lógica de earned value e apresentadas sobre a forma de gráficos parece-nos uma solução. Esta sugestão só é válida se a gestão de topo adotar práticas de gestão de portfólios de projeto e concordar nas métricas a aplicar para determinar o sucesso ou insucesso de cada projeto individualmente.
• Envolvimento da gestão de topo: A ligação entre a estratégia e a sua execução não acontece apenas se os gestores de topo aumentarem o seu envolvimento na resolução de problemas operacionais. Os colaboradores que estão do lado operacional também têm de perceber qual a estratégia e o objetivo do planeamento estratégico. Rever a eficiência das estratégias de comunicação e melhorar a partilha do pensamento estratégico são algumas ideias para fortalecer esta ligação e envolvimento.
• Ligação de objetivos da gestão de primeira linha à performance dos projetos: Consideramos que a ligação entre o sucesso dos projetos e avaliação formal dos gestores de primeira linha vai dinamizar a sua participação na resolução de problemas e conflitos funcionais que possam surgir entre estes e os gestores de projeto. A este nível consideramos novamente que a aplicação de um conjunto pré-definido e acordado de índices de performance calculados com base em earned value e avaliações quantitativas de risco, seria interessante numa lógica de envolvimento pessoal, mas também reforçar a ligação entre a estratégia e a sua aplicação operacional. Seria possível desta forma, estandardizar a avaliação de performance e envolver os gestores de primeira linha na aplicação dos processo de earned value e gestão de risco. • Reporting formal de portfólio baseado em earned value/gestão de risco: A monitorização da execução de portfólios com base numa estratégia de reporting assente sobre os princípios de earned value e gestão de risco vai permitir a desimanação dos conceitos por toda a organização, evidenciar a sua importância no contexto da gestão de projeto e reforçar a ligação entre a gestão estratégica e operacional da organização.
Comportamentos na gestão operacional de projetos
Clarificação do papel do gestor de projeto: Clarificar as responsabilidades do gestor de projeto e dotá-lo de qualificações que permitam a estes colaboradores deixarem de ser apenas coordenadores, mas sim líderes de equipas de projeto e os primeiros embaixadores da gestão da mudança nas organizações (Dinsmore & Cabanis-Brewin, 2011) .Criar uma nova descrição de funções, responsabilidades ao nível da gestão de risco e earned value devem ser clarificadas e reforçadas.
• Responsável pela aplicação de metodologias e auditoria de qualidade: Esta pessoa ou departamento (depende da dimensão/volume de projetos que a organização desenvolva) passaria a ser um elemento pivot na aplicação de metodologias e standards na área de gestão de projetos. O seu conhecimento nas áreas de earned value
e gestão de risco são fundamentais. Consideramos que seria responsabilidade desta pessoa/departamento garantir que toda a informação está disponível atempadamente, para que possam ser calculados de uma forma periódica todos os rácios de
performance associados ao earned value e gestão de risco. Desta forma consideramos
que uma polivalência de competências é necessária sobretudo ao nível da gestão de sistemas de informação, por forma a suportar todo o processo de controlo de projetos. Competências ao nível de processos de auditoria seriam também um aspeto fundamental na concretização e estandardização das políticas de gestão de projeto definidas. O investimento e suporte desta função podem ser um desafio à sua implementação, contudo acreditamos que seria fundamental na disseminação de uma cultura mais focada em projetos e um agente crucial na operacionalização da estratégia da organização.
• Definição de padrões de performance e variância: A gestão de topo em colaboração com gestores de projeto, gestores de primeira linha e equipas de suporte à gestão de projetos, deverão definir os padrões de performance desejada no contexto da realização de projeto, nomeadamente ao nível de rácios de earned value, definição das variância aceitáveis, estratégias de controlo dessas variâncias e criação de um histórico de performance capaz de dinamizar um processo de melhoria contínua.
• Incentivar a identificação de riscos a todos os níveis da organização ou projeto: O gestor de projeto por mais competente que seja não consegue determinar todos as ameaças ou oportunidades que possam influenciar os objetivos finais do projeto e por isso deverá envolver toda a equipa neste exercício de identificação. Esta descentralização pode e deve ser aplicada a toda a organização com o objetivo de disseminar uma cultura consciente da importância da gestão de risco.
• Formação e desenvolvimento de equipas na prática de earned value e gestão de risco no contexto de projeto: A formação não é per se a solução. Em primeiro lugar devemos explicar a importância dos temas no contexto da organização e do próprio desenvolvimento profissional do indivíduo. Só quando o colaborador sente a necessidade da formação é que esta terá o seu maior impacto. A formação em práticas de earned value e gestão de risco deveria ser uma iniciativa estendida a diversos setores da organização e não apenas a gestores de projeto. Ao associar avaliações de desempenho à performance de projetos seria fundamental que as pessoas conheçam o processo e as métricas através das quais vão avaliadas. Em termos de conteúdos de formação, consideramos importante a aplicação do seguinte programa:
o Ligação de projetos à estratégia da empresa;
o Análise de performance de portfólios de acordo com os princípios de earned
value;
o Rácios e indicadores de performance aceitáveis para a organização no contexto de earned value;
o Variâncias e triggers para aplicação de estratégias de recuperação de projetos; o Avaliação quantitativa de risco;
o Integração entre os processo de earned value e gestão de risco; o Criação de orçamentos integrando avaliação quantitativa de incerteza.
• Reporting formal dos projetos: A implementação de estratégias de reporting tendo por base conceitos de earned value e gestão de risco no contexto operacional da gestão de projetos, vai consolidar a aprendizagem dos conceitos, demonstrar a sua importância no contexto da medição e análise do desempenho de projetos e uniformizar os processos de controlo na organização.