O BSC é uma ferramenta indispensável em tempos contemporâneos, que nos permite alinhar as estratégias organizacionais, não se deve pensar em planejamento estratégico sem uma ferramenta de alinhamento, e que neste caso sugere-se a APAE de Ijui o Balanced Scorecard (BSC) como esta ferramenta.
As organizações devem ser entendidas como um sistema aberto, que sobre profundas transformações internas, devido às pressões vindas do ambiente externo. E a gestão torna-se cada vez mais complexas devido a estas alterações constantes, tornando-se quase impossível administrar tudo de forma eficaz dentro das organizações. O BSC partindo desta ótica, nos aconselha trabalhar sob quatro macroperspectivas, garantindo a gestão plena em áreas vitais: Finanças- clientes- Processos – Inovação e aprendizado. Sugere-se para a APAE de Ijui, o modelo (FIG. 4) proposto por Sausen (2011) que garante todas as macroperspectivas, porém sugere uma alteração de “inovação e aprendizado” para “pessoas”. Pois inovação e aprendizado tornam-se difícil de avaliar e mensurar.
Figura 4 - Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: SAUSEN, j. O. Framework de Administração Estratégica In: Disciplina de Estratégias Organizacionais – Curso de Administração – UNIJUI. 2011
Processos
Pessoas
Clientes VISÃO E
ESTRATÉGIA Finanças
As Perspectivas devem ser entendidas da seguinte forma:
Finanças: Analisa o negócio do ponto de vista econômico-financeiro. Envolve os
objetivos e medidas de ordem contábil e financeira que permitem avaliar o negócio em termos de rentabilidade, retorno sobre o investimento, receitas, despesas e custos.
Clientes: Analisa as ações da organização relacionadas aos clientes e usuários dos
serviços e produtos.
Processos: Analisa suas dimensões funcionais, estrutural e operacional interna.
Pessoas: Analisa as atividades ligadas as relações de trabalho e a administração e
desenvolvimento de recursos humanos. Incluem medidas relacionadas à aquisição, aplicação e controle de recursos humanos.
E para que estas perspectivas possam ser pensadas estrategicamente sugere-se uma tabela proposta por Sausen (2011), conforme a FIG. 5.
Figura 5 - Quadro sobre Perspectivas
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas
Fonte: SAUSEN, j. O. Framework de Administração Estratégica In: Disciplina de Estratégias Organizacionais – Curso de Administração – UNIJUI. 2011.
Abaixo serão exemplificadas situações que poderiam ser abordados pela instituição, estas medidas facilitam a compreensão e a visualização por parte das pessoas envolvidas. “Fica bem mais fácil alcançar os objetivos quando planejamos o caminho a ser percorrido”.
Objetivos: O que a estratégia busca alcançar.
APAE: Finanças:
- (1.1) Aumentar as receitas.
APAE: Clientes:
- (2) Aumentar o numero de alunos matriculados neste ano de 2011;
- (2.2) Modernizar a estrutura física da instituição.
APAE: Processos:
-(3) Melhoria no processo de TI (Tecnologia da Informação);
-(3.3) Melhoria no processo de comunicação.
APAE: Pessoas:
-(4) Melhoria no departamento de Gestão de Pessoas;
-(4.4) Profissionalização do quadro.
Metas: O nível de desempenho ou o grau de melhoria necessária.
Finanças:
- (1) 20% neste ano de 2011;
- (1.1) 25% neste ano de 2011.
Clientes:
-(2) 10 % da demanda atual;
Processos:
-(3) Aplicação de 90% em sistemas até março de 2012;
-(3.3) Melhorar em 50% até dezembro de 2011.
Pessoas:
-(4) Melhorar em 40% do contexto atual até fim de 2012;
-(4.4) Profissionalizar em 20% neste ano de 2011.
Indicadores: Como é monitorado o sucesso ou o fracasso para atingir os objetivos.
Finanças:
- (1) Faturamento 2011 sobre 2010 = menos que 20%;
- (1.1) Faturamento 2011 sobre 2010 = maior que 25%;
Clientes:
-(2) Comparativo com o numero de matriculas anteriores;
-(2.2) Através do nível de satisfação.
Processos:
-(3) Comparativo com o numero de programas antes da aquisição de novos;
Pessoas:
-(4) Nível de satisfação – pesquisa interna;
-(4.4) Cursos e treinamentos durante o ano.
Iniciativas: Principais programas de ação necessários para atingir as metas.
Finanças:
- (1) Otimização do material de expediente; Conscientização sobre a necessidade da economia; Controle do material usado.
- (1.1) Aumentar as campanhas institucionais; Buscar parcerias com empresas; Buscar projetos de auxilio.
Clientes:
-(2) Conscientizar a população sobre a importância dos serviços prestados pela escola e os benefícios ao portador de necessidade especial; Visita as famílias que exista algum portador de necessidades especiais.
-(2.2) Promoções de captação de recursos financeiros destinados para este fim especifico; Parcerias com empresas que trabalham com moveis para refeitórios;
Processos:
-(3) Atualização do sistema online; Melhoria nos relatórios mensais; implantar novos sistemas de TI;
Pessoas:
-(4) Melhoria nos processos de recrutamento e seleção; Oferecer benefícios; Melhorar o nível de satisfação através de programas motivacionais, Constituir um setor de RH dentro da instituição;
-(4.4) Cursos específicos de gestão com vista em finanças, marketing, recursos humanos; Cursos relacionados com o aprendizado sobre o portador de necessidade especial.
Deve-se ressaltar que estes exemplos são apenas ilustrações de como o BSC e suas perspectivas deverão ser pensados e elaborados estrategicamente. Os integrantes do corpo diretivo da APAE devem pensar cada perspectiva sob o olhar dos objetivos, metas, indicadoras e iniciativas. E que cada perspectiva poderá compor mais de um objetivo, metas, indicadores e iniciativas, e recomenda-se que após um determinado período devem-se fazer as avaliações necessárias, para verificar se tudo esta correndo dentro do programado.
CONCLUSOES E RECOMENDAÇÕES
A nomenclatura “terceiro setor” deu-se origem nos anos 70, nos Estados Unidos, delimitando as atividades de um setor que não visa lucros “sem fins lucrativos”. No Brasil esta expressão ganhou força na década de 90, ou vinte anos depois de sua origem. Abrindo as portas a uma diversidade de organizações.
Estes movimentos originados em décadas passadas estão assumindo um papel fundamental em tempos globalizados, A grande maioria articuladas em redes atuam em um circuito que não é originalmente aquele do mercado e do Estado. Assumem o papel de socializar, desenvolver e estimular a responsabilidade social de todos os agentes envolvidos, rompendo fronteiras entre estados e cidades, poderes públicos e privados, mas principalmente cor, raça, religião, faixa etária e econômica. Oferecem grande contribuição política, pois resgatam a democracia e a cidadania da população, que luta em busca de uma vida mais digna a todos.
Também nos leva a crer que a economia gerada por estas organizações não governamentais aumentam o investimento em infraestrutura, gerando empregos, renda e o fortalecendo da economia local. Em um processo continuo de inclusão social.
E percebem-se o crescimento destas organizações pelas informações contidas no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que no Brasil existem aproximadamente 540 mil entidades (ONGs, fundações, associações civis e unidades filantrópicas assistenciais, entidades vinculadas à igreja, etc.) movimentando 10 bilhões de reais por ano de capital (1,5 % do PIB) além de gerar o correspondente a 2,5 % dos postos de trabalho.
Na perspectiva gerencial, os maiores limitadores dizem respeito à própria deficiência de gestão, na implantação de políticas sociais, soma-se isso a escassez crônica de recursos financeiros, e de fontes de apoio técnico, o que fomenta o caráter competitivo das organizações do terceiro setor já que elas têm de concorrer por recursos junto ao primeiro a ao segundo setor. O medo, é que na ânsia de “profissionalizar-se” e garantir sua própria sustentabilidade estas organizações percam o seu foco de atuação e passam a utilizar os
mesmos mecanismos gerenciais daquelas empregadas pelo setor privado nos seus processos de tomada de decisão.
A gestão característica a estas organizações devem respeitar os interesses sociais em primeira instância. E que tem como características centrais a construção coletiva de objetivos, processos e instrumentos de gestão, por meio do diálogo, da participação dos sujeitos, da autoridade para decidir, compartilhada pelos envolvidos na ação, valorizando diferentes vozes e saberes em cada contexto específico. A gestão social corresponde ao modo de gestão própria das organizações sem fins lucrativos.
Mas também não pode-se desprezar as tecnologias gerenciais oriundas do primeiro setor quanto as políticas públicas e as do segundo setor quanto à produtividade, Drucker (1999), afirma que de uns anos para cá, o caminho de profissionalização dessas organizações tem sido percorrido a passos cada vez mais largos, à medida que passaram a perceber a necessidade de ferramentas gerenciais para atingir sua missão de maneira mais eficaz. Diversos cursos de capacitação em gestão, ou cursos de extensão universitária e pós-graduação, têm sido criados com o intuito de profissionalizar os membros de organizações sociais, principalmente técnicos, coordenadores e gestores.
O presente estudo procurou descrever e analisar o processo de planejamento e gestão da APAE de Ijuí. E também verificar suas relações com a Rede de APAEs do Brasil, com vistas a aumentar a eficácia e a efetividade de sua atuação. Uma organização que contempla o terceiro setor, atuando sob um aspecto social onde os maiores beneficiados são os portadores de necessidades especiais.
O movimento das APAEs, também conhecido como movimento Apaeano é o maior em sua área de atuação em território brasileiro. Conta com mais de duas mil APAEs, atendendo mais de 250 mil pessoas com deficiência, intelectual ou múltipla.
A APAE é mantenedora da escola recanto da esperança do município de Ijui/RS, uma das representantes da rede na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
A mesmo esta passando por um processo de adaptação da nova diretoria, que desta vez foi composta por pais dos alunos freqüentadores da escola. È uma nova proposta de gestão
que surge, vindo da federação nacional, desafiando os pais ao compromisso de gerir a instituição. Relata-se um ponto positivo desta proposta, pela experiência própria que enfrentam, conseguirão adaptar uma gestão o mais próximo possível da gestão social, pelo simples fato de compreender as reais necessidades advindas destas pessoas, que por ironia do destino portam algum tipo de necessidade especial.
A situação encontrada por estas pessoas que integraram a nova diretoria tornou-se desconfortante nos últimos anos. Em caráter financeiro o aumento das dívidas, atraso na folha de pagamento, utilização inadequada dos recursos, poucas condições de investimentos e melhoria em infraestrutura. Isso se deu pela falta de recursos vindos dos setores públicos, e atraso do repasse dos recursos existentes.
Quanto à gestão de pessoas encontra-se um grupo unido, porém desmotivado e descrente com situação imposta. A Gestão de pessoas na instituição é pouco conceituada, quanto aos aspectos de recrutamento, seleção, desenvolvimento, valorização, motivação e reconhecimento. Também deficiências quanto as avaliação de desempenho desenho de cargos e salários.
A gestão da instituição e pouco profissionalizada e muito intuitiva utiliza-se poucas ferramentas de auxilio no processo decisório, e se bem incrementado poderia trazer um serie de benefícios a instituição, atuando em diversas áreas vitais como o financeiro, marketing, gestão de pessoas e a própria prestação de serviço.
Neste cenário identificou-se na federação das APAEs a existência do planejamento estratégico como ferramenta de gestão, vale lembrar que é uma ferramenta adaptado a realidade da instituição, este planejamento tem em vista sua sustentabilidade e autodefensoria da rede, que possibilita melhorar sua visão institucional, adaptabilidade ao meio externo, programação a médio e longo prazo. Da consistência a gestão e principalmente aprendizado organizacional.
Esta pesquisa nos levou acreditar que o planejamento estratégico, quando bem elaborado pode trazer um serie de benefícios a instituição da APAE de Ijui, tendo em vista os problemas de gestão que a mesma enfrenta, é uma ferramenta que permite a conjuntura de diversos objetivos, metas e iniciativas em um plano formalmente elaborado. Contando com a
participação de todos os envolvidos com a instituição, diretoria, colaboradores, alunos, amigos, num processo de aprendizado, onde os maiores beneficiados são as pessoas que com a APAE estão envolvidos seja dentro da instituição como fora dela.
Sugere-se a instituição de Ijui além do planejamento estratégico e BSC como ferramenta de alinhamento das estratégias, tendo em vista perspectivas como o negocio, área financeira, gestão de pessoas, processos, clientes, áreas vitais que proporcionarão a instituição uma gestão profissionalizada e principalmente alinhada para prevenir crises e discutir novas perspectivas.
Outro objetivo da pesquisa foi entender o relacionamento da unidade com a Federação, e conclui-se que exista um distanciamento das relações, até mesmo com as demais unidades da rede. Cada unidade é responsável em encontrar maneiras próprias de gestão, a federação não garante a sustentabilidade das unidades da rede, muito menos padroniza o sistema de gestão. Elas deveriam atuar sob o aspecto de união e compartilhamento de idéias e conhecimento, visitações para conhecer diferentes contextos e programas já implementados, mas na prática isso não acontece.
Através da análise percebeu-se que outras sugestões são pertinentes:
− Prestação de serviços
− No Ambiente interno: melhorar sua estrutura física, reparos, reformas em geral se fazem necessário; adquirir novos equipamentos de academia, informática, utensílios como cadeiras de rodas, colchões, brinquedos, livros, material didático;
− No ambiente externo: melhorar o relacionamento com a área pública, privada, social; conscientizar a sociedade sobre o excepcional. Investindo em programas de conscientização, pois a insistência leva a perfeição.
No Marketing:
− No ambiente interno: direcionar um setor responsável, ou uma pessoa responsável ou até mesmo utilizar o setor de tele-Marketing existente para elaboração das
estratégias de Marketing; o ônibus e demais veículos da APAE pode ser transformado em grande painel ambulante que destaque o trabalho realizado pela Escola; a reorganização da sua pagina na internet, atualizando as informações, constituindo uma marca própria da APAE – Ijuí e implementando a divulgação do belíssimo trabalho que vem sendo feito pela instituição;
− No ambiente externo: incrementar as campanhas de doadores voluntários, através de parcerias com empresas e outras escolas, ou seja, construir uma relação de parceria com grêmios estudantis e pessoas dentro das organizações que serão divulgadoras da APAE, fazendo um primeiro trabalho para a captação de novos contribuintes; intensificar o relacionamento da APAE com outras escolas do município e região permitindo a troca de experiências e saberes entre os alunos e docentes destas escolas e fortalecer o processo de socialização; ampliar publicações em coluna em jornais, divulgação em radio de forma semanal, a APAE utiliza destas ferramentas da mídia, mas ainda de forma muito tímida, ou lá as vez em quando, seu trabalho é bem admirado por todos, e sua divulgação, essa amostragem maior se faz necessário; criação de um Selo “Empresa amiga da APAE”.
Nas Finanças:
− No ambiente interno: identificar possíveis projetos de área financeira junto poder publico, para que os recursos possam chegar até a instituição; aprimorar a programação financeira dando maior ênfase no controle dos gastos, despesas e custos evitando assim desperdícios;
− No ambiente externo: campanhas permanentes para captação de recursos financeiros; churrasco anual APAE; parcerias com empresas privadas/ dedução imposto de renda; festas em conjunto com clubes onde o valor possa ser revertido para a APAE; reestruturação das campanhas APAE Noel e cartão de natal; estruturação da campanha APAE energia.
− Programas de Capacitação profissional; saúde ocupacional; programas motivacionais; recrutamento, seleção, avaliação; gerenciamento de conflitos; cargos e salários.
E finalmente este estudo desafia a sua continuidade tendo em vista, a importância do assunto relatado, o papel assumido por estas organizações não governamentais, que ganham espaço cada vez maior e desafia-nos a entendermos o seu planejamento e gestão, e como irão se adaptar em um mundo tão ambíguo e complexo, disputando seu lugar que lhe é de direito. Quais serão as ferramentas encontradas para gerir suas estruturas, sem perderem a sua caracterização de agente social transformador.
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APÊNDICE: Roteiro de entrevista ao corpo diretivo a entidade
Observação: As entrevistas foram separadas em quatro módulos principais, são eles:
Estratégico
1. Como que é o sistema de gestão da APAE Ijui-Rs hoje? É um sistema centralizador ou descentralizador?
2. Como funcionam as reuniões para debater as necessidades da entidade? Os demais componentes que compõem a diretoria podem opinar com espontaneidade?
3. Fora o presidente e o tesoureiro, os demais componentes da diretoria participam de forma ativa junto à escola?
4. Como é feito o planejamento das atividades? Existe um planejamento estratégico formalizado? Ou ainda é muito intuitivo? Caso não tenha porque não o formalizaram? 5. Como é visto o planejamento estratégico pela entidade? Uma ferramenta de gestão
importante ou não?
6. Qual é o envolvimento da APAE do município com a Federação das APAEs (FENAPES)? Qual é o Papel da federação junto às filiadas?
7. Existe repasse de recursos vindos das federações?
8. Como é o relacionamento junto aos órgãos públicos municipais? A APAE é vista como uma entidade que assume um papel importante no município? Ou como mais uma a vir pedir recursos junto à prefeitura?
9. Esse novo modelo de composição de diretoria proposto pela federação, onde somente pais podem assumir a diretoria da escola como ele veio a repercutir no processo de gestão da entidade? Enquadra-se como sendo positivo o fato de afastar pessoas do