O Balanced Scorecard como Ferramenta de Mensuração

Para as empresas se manterem competitivas num ambiente cada vez mais segmentado e concorrido, elas estão mudando de um planejamento com base em sistemas contábeis tradicionais que focam o resultado financeiro, para uma gestão estratégica capaz de antecipar as mudanças que ocorrem no mercado e também preocupadas com a satisfação do cliente, inovação e melhoria dos produtos e com aprendizado e crescimento de seus funcionários, já que perceberam que é necessário buscar um equilíbrio entre a produtividade e a qualidade (MÜLLER, 2004).

As técnicas de gestão estão evoluído, devido às exigências cada vez maiores por parte gestores, acionistas, executivos e a própria comunidade. Para atender a estes grupos, algumas perguntas gerenciais começaram a emergir devido às várias incertezas que o ferramental atual proporcionava, uma vez que o mesmo era ligado apenas a indicadores financeiros e contábeis. Considera-se que tais paradigmas estavam diretamente ligados aos valores tangíveis – máquinas, equipamentos, entre outros.

Estes, portanto, correlacionados aos ativos intangíveis, sofriam da ausência de ferramentas estratégicas e que até então não vislumbravam uma mensuração hábil o suficiente para captar valores como a capacidade de inovação ou mesmo o valor de uma marca.

Com o intuito de responder aos questionamentos supracitados, no início dos anos 1990, uma unidade de pesquisa da empresa KPMG elaborou um estudo empírico denominado como Measuring Performances in the Organization of the Future.

Passados alguns anos, Robert Kaplan e David Norton, respectivamente, professor da Harvard Business School e consultor de empresas que liderou o estudo da KPMG, reinventaram conceitos no mundo do management, criando os fundamentos para a estruturação do modelo de gestão estratégica, nomeado como Balanced Scorecard e que a partir de então tem sido disseminado em organizações de todo o mundo.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.7), “os métodos até então existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos”. Logo, percebe-se que os mesmos estavam incapazes de atender a todas as necessidades de controle da empresa.

Relacionando causa e efeito, o BSC – Balanced Scorecard foi conceitualmente desen-volvido em 1996, quando Kaplan e Norton publicaram o primeiro livro sobre o tema, pro-pondo algumas premissas básicas para traduzir o complexo da estratégia em ação. São elas:

Mapa Estratégico: descreve uma arquitetura lógica cuja representação básica

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aponta graficamente a estratégia de uma organização. A estrutura deste é

formada por quatro dimensões, contemplando as perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira: objetivos financeiros estão geralmente correlatos à

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lucratividade, como o retorno de determinado investimento, valor econômico agregado de um produto, ou seja, esta etapa pondera se a validade da estratégia financeira desenvolvida está ou não contribuindo para a melhoria dos resultados.

Perspectiva do cliente: além de identificar como a empresa é vista pelos

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clientes e o quão bem ela atende às necessidades destes, a dimensão em questão permite uma clara avaliação e identificação do segmento de mercado no qual a empresa atua assim como as propostas de valores percebidas.

Perspectiva dos processos internos: constitui essencialmente a identificação

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da capacidade e dos recursos necessários para elevar o nível interno de qua lidade, ou seja, extinguir os processos internos críticos buscando a excelência.

Perspectiva do aprendizado e crescimento: trata da capacidade de sustentar

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uma mudança ou melhoria, inovação e aperfeiçoamento para atingir os objetivos estratégicos.

Os Indicadores de Desempenho correspondem à mensuração e à medição dos objetivos estratégicos de cada perspectiva supracitada e à área condizente na organização. A partir destes resultados a empresa apresenta condições empíricas de verificar se a tática escolhida e desenvolvida alcança os resultados esperados, e, em caso de negativa, ajustes deverão ser realizados para que sejam atingidas as metas, objetivos e a própria visão de futuro da organização.

QUADRO 3 - EXEMPLOS DE INDICADORES

ÁREA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR DE DESEMPENHO

Produção Excelência na manufatura Tempo do ciclo produtivo Incremento na produtividade % de retrabalho Financeiro/

Diretoria

Crescimento % de crescimento da receita Lucratividade % de retorno sobre o investimento

Gestão de Pessoas Treinamentos necessários Quantidade de contratação em determinado ciclo FONTE: Os autores (2009)

Numa visão geral do contexto aplicado aos temas abordados, os objetivos

representam como estes desafios podem ser medidos e monitorados, as metas por sua vez propõem o tamanho ou a complexidade deste repto ao longo do tempo, assim como os projetos estratégicos completam o conjunto da obra com soluções práticas capazes de eliminar a lacuna entre o rendimento atual com o desempenho esperado.

A gestão do conhecimento, nesse contexto, complementa o BSC, ao difundir e facilitar o desenvolvimento da perspectiva do aprendizado e crescimento, pois esta alavanca as demais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do diagnóstico retratado advindo das definições e variações da gestão do conhecimento, entende-se este como um processo de identificação, valorização e maximização dos conhecimentos estrategicamente proeminentes ao interesse competitivo, verifica-se cada vez mais a necessidade das organizações na busca por ferramentas de gestão capazes de mensurar o intangível.

A pesquisa visa atingir os objetivos específicos consubstanciados na introdução, contemplando vários aspectos, tais como:

efetuar uma abordagem crítica sobre as formas de mensuração dos ativos

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intangíveis;

obter conhecimento sobre as mais recentes técnicas de gestão do capital

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intelectual para a agregação de valor;

contribuir para uma melhor compreensão do tema.

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Perante o exposto, após a coleta dos dados primários, foram obtidos os resultados a seguir:

a mensuração dos ativos intangíveis, entenda-se, nesta análise, como

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capital intelectual, sempre foi discriminada e disseminada em um balanço patrimonial, ou seja, nunca foi dada a real importância ao valor agregado e quanto isso poderia representar, caso demonstrados de forma coerente.

Com a necessidade beirando a todos, foram desenvolvidos alguns modelos contábeis, como os indicadores de ativos intangíveis e o feedback como ferramenta, contudo apenas no início da década de 1990 foi proposto o BSC – Balanced Scorecard, modal este capaz de identificar e avaliar o desempenho empresarial, que por sua vez, mensura o intangível de forma eficaz. Este, analisado sob a ótima de quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento;

após todos os expostos, foi possível um aprofundamento seguro sobre as

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formas de mensuração e como é trabalhada a informação enquanto valor agregado.

Portanto, com o fulcro de validar a pesquisa proposta e responder o ques-tionamento inicial – o capital intelectual é considerado uma premissa básica na criação de valor para a organização? Como mensurá-lo? – torna-se afirmativo o pleito, dada a materialidade envolvida e demonstrada na consistência do quão agrega os valores do capital intelectual quando caracterizado, seja ele por meio de informações, propriedades intelectuais, capacidades mentais, goodwill, entre outros e depois mensurado no balanço patrimonial.

A gestão do conhecimento não é apenas mais uma tendência, e sim, uma ferramenta necessária para o trabalho, uma vez que estamos frente a avanços tecno-lógicos nunca presenciados. Diante da velocidade das transformações dos cenários econômicos, da implantação de novos processos administrativos e um mercado cada vez mais competitivo, novas organizações surgem surpreendendo com inovações atraentes e cativantes para seus clientes, portanto, a gestão do conhecimento faz-se uma condição fundamental de sobrevivência para as organizações.

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Francine Melchioretto Ribeiro da Silva*

Amilton Dalledone Filho**

RESUMO

O microcrédito se tornou a principal alternativa na busca pela diminuição da desigualdade social. A constatação de que a pobreza cada vez mais cresce no mundo lançou atores sociais na busca por um modelo de desenvolvimento que fosse capaz de diminuir essa realidade. O modelo desenvolvido por Muhammad Yunus criou uma revolução através de uma nova modalidade de crédito para pessoas carentes, o microcrédito, que utiliza uma metodologia especifica para a concessão de empréstimos. Tem como foco o financiamento de baixo valor para uma população de baixa renda. Foram obtidos resultados muito eficientes no combate à pobreza e à desigualdade social, pois possibilitou a inclusão social das pessoas atendidas por esses programas e alcançou um desenvolvimento sustentável a longo prazo. Devido ao grande sucesso, o modelo de Yunus foi copiado por diversos países. Este artigo tem como objetivo geral apresentar o conceito de microcrédito, sustentabilidade e inclusão social e os resultados obtidos com ações dessa natureza no estado do Paraná. O objetivo final do artigo é analisar as práticas do microcrédito realizadas no estado do Paraná e o respectivo impacto destas para a inclusão social e o desenvolvimento sustentável a longo prazo, tornando disponíveis as ferramentas e teorias necessárias para auxiliar no desenvolvimento de novas ações de microcrédito.

Palavras-chave: microcrédito; sustentabilidade; inclusão social.

O MICROCRÉDITO COMO INSTRUMENTO DE INCLUSÃO SOCIAL E FATOR