O caso do GP no Estado do Rio Grande do Sul

O modelo de gestão implantado pelo Governo do Estado do Rio Grande do Sul, a partir de 2007, tinha, como medida principal, a promoção do crescimento com qualidade de vida. Medida essa, organizada em três eixos de governo – desenvolvimento social, desenvolvimento econômico, e finanças e gestão –, onde eram destacados os objetivos de cada área, também conhecidos como ‘32 Diretrizes Estratégicas’.

Podem ser citados, como principais características desse modelo de gestão:

- programas Estruturantes são modelos discutidos, definidos e operacionalizados

através das seis Câmaras Setoriais de Políticas Públicas; instâncias decisórias da administração estadual;

- as Câmaras constituem um instrumento de planejamento estratégico, reunindo

diversas secretarias e organismos estatais, em torno de objetivos convergentes;

- as Câmaras Setoriais atuam como ferramenta de coordenação da ação do

Governo do Estado; são presididas pelo secretário-geral de Governo, e compostas pelos secretários de Estado, pela Secretaria Executiva das Câmaras Setoriais e pelo Grupo Especial de Assessoramento; ainda nelas, são definidas as políticas públicas do Governo do Estado, sempre com um enfoque na geração de resultados concretos. No âmbito interno das secretarias, as Câmaras Setoriais são apoiadas pelos Secretários Adjuntos, pelas Assessorias de Gestão e pelos gerentes de projeto; com destaque para a Unidade de Gestão de Projetos Estruturantes (DEPROJ), instalada na Secretaria do Planejamento e Gestão, atuante como Escritório de Projetos.

53

As chamadas ‘Frentes de Trabalho’, destaque no modelo de gestão, são

iniciativas realizadas com o apoio do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade – PGQP –, e visam à modernização da gestão pública como um todo.

A Figura 19, adaptada por ROSA (2008), ilustra o modelo de gestão. Como ‘Frentes de Trabalho’, podem ser citadas:

- Gerenciamento Matricial da Receita (GMR): ferramenta que permite, no

âmbito das receitas do Estado, a melhora dos instrumentos de controle e fiscalização da arrecadação de impostos, pela Secretaria da Fazenda;

- Gerenciamento Matricial da Despesa (GMD): mecanismo de controle

gerencial, que permite o acompanhamento das principais despesas do Governo, no dia a dia;

- Racionalização das Estruturas Administrativas: potencialização dos

principais procedimentos adotados pelo Governo do Estado, através da análise de 25 processos, em dez órgãos da administração pública estadual;

- Modernização da Gestão das Secretarias de Governo: implantação de

ferramentas de planejamento estratégico e gerenciamento de resultados nas secretarias de governo, dando unidade às ações de modernização da gestão pública estadual.

Sabe-se que, para que as Frentes de Trabalho funcionem adequadamente, o modelo de gestão deve ser baseado em fundamentos indispensáveis para que o seu funcionamento ocorra de acordo com:

- Capacitação: o treinamento e a formação dos servidores públicos, nos conceitos

de gerenciamento de projetos, é fator essencial para o bom funcionamento do modelo de gestão. Nesse sentido, foi criada a Escola de Governo, dentro da Fundação de Desenvolvimento de Recursos Humanos (FDRH), como instituição especializada na formação de servidores nos conceitos de gestão – do nível mais básico à formação avançada -, de forma a difundir uma cultura gerencial moderna, nos quadros do setor público, em seus diversos níveis;

54

Figura 19 – Modelo de Gestão Fonte: Rosa (2008)

55

- Portal de Gestão: composto por informações acerca do conjunto dos 12 Programas

Estruturantes, juntamente com seus respectivos projetos e ações, bem como notícias, oportunidades e indicadores do andamento dos mesmos;

- Comunicação: são conduzidas diversas iniciativas de comunicação; tanto internas –

para os servidores públicos –, quanto externas – para o conjunto da sociedade –.

- Contratação ou Pactuação: diz respeito à formalização, através de contrato, dos

resultados que cada área do Governo do Estado pretende entregar, como realização, a cada mês, a cada trimestre, até completar o ano. Para isso, é necessário estabelecer um conjunto de indicadores – espécie de painel de controle – para cada área de governo e, para cada indicador, uma meta deverá ser atingida. Tal contratação permite, assim, desdobrar a estratégia de governo dentro de cada Secretaria, definindo os compromissos de governo e os resultados que deverão ser entregues;

- Gestão de Resultados: pode ser entendido como o próprio acompanhamento diário,

semanal, mensal, trimestral e anual das ações de governo, em suas mais diversas instâncias. Os gestores de Projetos e Ações reúnem-se, mensalmente, e avaliam o andamento de cada projeto, bem como as ações correspondentes. Com isso, a partir de tal avaliação, geram relatórios que serão utilizados nas reuniões trimestrais de avaliação dos Programas Estruturantes, e das Frentes de Trabalho, acompanhadas, de perto, pelo chefe do Executivo nas Câmaras Setoriais. Por fim, a estratégia de governo é reavaliada em sua totalidade, anualmente, em reunião entre o governador e todo o secretariado.

 Resultados

De acordo com Rosa (2009), o Estado do Rio Grande do Sul passou em grave crise financeira. No início de 2007, era um dos dois únicos estados cuja dívida era o dobro da receita, ultrapassando, em muito, o limite estabelecido pela LRF. Depois da reestruturação, muitos benefícios foram conquistados. Dentre eles, citam-se:

- transparência sobre as dificuldades financeiras e o enfrentamento do desajuste das

contas públicas;

- redução do déficit fiscal, obtendo um superávit primário no ano de 2007, sendo este,

56

- recuperação da capacidade de pleitear financiamentos junto a entidades como CEF,

BNDES, Banco Mundial, BIRD;

- reinício dos investimentos com recursos próprios do estado, com o ajuste das contas

públicas.

2.5 Visão geral do Gerenciamento de Projetos em Instituição Federal de Ensino