O Choque de Gestão em Minas Gerais

4.3.1 A Primeira Geração

Para lidar com a delicada situação em que se encontrava o Estado de Minas Gerais, como descrito anteriormente, o novo Governo do Estado precisou ponderar as medidas mais urgentes. Essas medidas emergenciais, postas em prática com o intuito de solucionar os problemas mais graves, fizeram parte da chamada Primeira Geração do Choque de Gestão, que se estendeu de 2003 a 2006.

Apesar do destaque dado aos problemas financeiros do Estado em função de sua gravidade, as medidas implementadas no período inicial de reforma não adotaram uma orientação meramente fiscalista. Para Vilhena e Marini (2010), este aspecto marca a singularidade do programa. Os autores explicam que a Primeira Geração do programa Choque de Gestão guiou-se por uma abordagem dual, tendo suas primeiras medidas duas direções: medidas emergenciais de ajuste à realidade, com os objetivos principais de corrigir a situação econômico-financeira do Estado, reconstruir a máquina administrativa, promover o equilíbrio fiscal e recuperar a capacidade de investimento; e

medidas estruturantes, com o objetivo de dar as bases para um novo processo de desenvolvimento econômico e social para o Estado, com a ambição de transformar Minas Gerais no melhor Estado para se viver.

No que diz respeito à estrutura organizacional, Neves e Silva (2009) explicam que, neste primeiro momento, o processo de reforma realizou apenas uma reestruturação orgânica do Poder Executivo, para que a estrutura do Estado se aproximasse mais do modelo gerencial, considerado mais eficiente. Para tal, reduziu-se o número de secretarias de 21 para 15, extinguindo-se 43 superintendências, 16 diretorias e 1.300 cargos e funções comissionados (NEVES e SILVA, 2009). Vilhena et al (2006) destacam ainda a criação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), órgão responsável pela condução do projeto, que vem substituir a Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação Geral e a Secretaria de Estado de Recursos Humanos e Administração. Os autores explicam que a criação da SEPLAG foi o primeiro passo para a implementação do Projeto, constituindo um órgão central de gestão forte que concentrava todas as ações relativas ao projeto.

Já com relação às medidas para corrigir os problemas financeiros do Estado, Oliveira e Riani (2004) destacam o ajuste fiscal, implementado em 2003, que incluiu medidas como o estabelecimento de teto salarial para o servidor público, redução dos gastos da administração, extinção de alguns benefícios do funcionalismo e melhoria da administração tributária. Cunha Júnior (2004) destaca, ainda, a renegociação de débitos com os fornecedores e implementação de banco de horas para substituir o pagamento de horas extras.

Após este período denominado Primeira Geração, sua implementação foi analisada para que se pudessem avaliar os resultados obtidos até então. Segundo Neves e Silva (2009), esta análise demonstra que o modelo de gestão adotado no período de

2003 a 2006 foi bem sucedido. Para Castro (2008), a partir de 2003, houve um avanço em direção a um equilíbrio fiscal no Estado, em decorrência dos aspectos inovadores do programa Choque de Gestão. Oliveira e Riani (2004) também destacam os resultados orçamentários do Estado neste período, qualificando-os como muito superiores ao período anterior. Porém, os autores defendem que a melhoria dos resultados não pode ser atribuída ao programa Choque de Gestão, já que o governo foi favorecido neste período por encontrar o 13° salário do funcionalismo relativo ao ano de 2002 quitado, bem como por ter contado com recursos de alto valor transferidos pelo governo federal com o objetivo de ressarcir os gastos com as estradas federais.

O período inicial, caracterizado por medidas emergenciais, forneceu as bases para a implementação de novas medidas que levassem a outros avanços. É neste sentido que foi desenvolvida a chamada Segunda Geração, dando continuidade ao programa.

4.3.2 A Segunda Geração

Depois que os problemas mais urgentes já pareciam estar solucionados, o Governo de Minas Gerais preocupou-se em focar no futuro do Estado. É neste sentido que foi estabelecida, a partir de 2007, a Segunda Geração do Choque de Gestão, também conhecida como Estado para Resultados, que busca alcançar “um Estado capaz de executar as estratégias governamentais de forma efetiva e eficiente, promovendo a plena conexão entre os gastos públicos e os resultados esperados” (SILVA, 2009). Vale ressaltar que o Estado para Resultados tem um tempo de existência finito, estando planejado para se extinguir em 2011 (GUIMARÃES E CAMPOS, 2009).

Borges (2009) explica que a Segunda Geração do Choque de Gestão tem como objetivo principal a entrega de resultados para a sociedade. Guimarães e Campos (2008) complementam esta idéia ao afirmar que o Estado para Resultados surge da necessidade

de haver uma maior integração entre as agendas social, econômica e fiscal, que geralmente são vistas como conflitantes. Já Vilhena e Guimarães (2010, p. 3) definem como objetivo da Segunda Geração “gastar menos com o governo, para gastar mais com as pessoas”.

Guimarães e Campos (2009) destacam o PMDI como o grande orientador da ação do Programa. Segundo Neves e Silva (2009), o PMDI foi reformulado para o período de 2007 a 2023, mantendo-se a mesma visão formulada em 2003: tornar Minas Gerais o melhor estado para se viver. Para o alcance desta visão, Guimarães e Campos (2009) explicam que o PMDI trouxe um quadro de indicadores finalísticos para o Estado, definindo 13 Áreas de Resultados e suas respectivas metas. Neves e Silva (2009, p. 5) explicam que “as áreas de resultados são ‘núcleos focais’ de concentração dos melhores esforços e recursos visando às transformações e melhorias desejadas na realidade”, sendo alvos de intervenção dos Projetos Estruturadores. Lemos e Neves (2008) acrescentam ainda que, a partir de sua reformulação, o PMDI passou a adotar uma estratégia de desenvolvimento sustentada na iniciativa de vários atores, como o Estado, a iniciativa privada e a sociedade civil organizada.

Para Faro (2010), o desenvolvimento da Segunda Geração demonstra que há um reconhecimento de que o programa Choque de Gestão é um processo de aprimoramento contínuo, devendo ser aprofundado. Mesmo diante de uma avaliação positiva da Primeira Geração do Choque de Gestão, que pode ser observada a partir do discurso de autores como Vilhena (2006), ainda há uma busca por maior reconhecimento público por parte do Governo de Minas Gerais, que se evidencia na Segunda Geração do Choque de Gestão.