Iniciado em 2003, o Choque de Gestão é um programa de governo, adotado em Minas Gerais que se). Está baseado em planejamento e avaliação de resultados. “É necessário criar um claro senso de missão e objetivo; governar mais; delegar autoridade, e responsabilidade; descentralizar; terceirizar; substituir regulamentação por incentivo, desenvolver orçamentos, baseados em resultados[...]” (PIMENTA, 1998, p. 180). Entre os oito princípios básicos da administração pública gerencial evidenciados por Pimenta (1998), no capítulo dois darei mais ênfase neste texto à avaliação de resultados e a competitividade, que são pontos chaves da política de administração para a educação mineira nesse governo.
No choque de gestão há uma grande ênfase no planejamento das ações com descritores muito bem delimitados para a avaliação. O planejamento passa a ser duplo, ou seja, há um planejamento a curto prazo e um planejamento para médio e longo prazo. “Na abordagem o Duplo Planejamento considera-se a necessidade de interação a duas agendas, de curto e longo prazo” (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006, p. 44).
Aécio Neves, a exemplo de FHC, faz um corte nos gastos públicos considerados desnecessários e planeja a retomada de seu crescimento, ampliando a política de gestão de pessoas, acordos de resultados, avaliação de desempenho. O planejamento no Choque de Gestão;
Pressupõe a necessidade de definir e fixar metas e objetivos em negociação com os participantes do acordo de resultados, identificar e desenvolver um sistema de indicadores de desempenho e mecanismos de avaliação e de incentivo a penalização dos contratados. (DOMINGUES FILHO, 2007, p. 34).
Os aspectos acima citados esclarecem a filosofia do choque de gestão, que além do ajuste fiscal, foca os resultados institucionais e pessoais. É uma política fiscal e de gestão de pessoas que através da avaliação do servidor e da instituição no cumprimento das metas pré- estabelecidas consegue cortar custos e desonerar a máquina estatal. “Uma administração pública gerencial, flexível e enfocada no controle de resultados devem possuir recursos humanos qualificados que devem desempenhar suas funções com eficiência e qualidade” (PIMENTA, 1998, p. 182)
O programa é financiado e avaliado pelo Banco Mundial. Nas páginas da Imprensa Oficial do Estado de Minas Gerais, órgão oficial dos poderes do Estado, em notícia publicada no dia 14 de agosto de 2008, há um anúncio em sua primeira página com a seguinte
manchete: “Empréstimo do BIRD a MG é modelo no mundo”25. Na avaliação feita pelo BIRD o governo está conseguindo cumprir com as 24 metas acordadas26, nas áreas de saúde, educação, infra-estrutura, dentre outras.
O governador Aécio Neves, ao avaliar o programa, diz que uma nova fase da administração mineira estava sendo inaugurada. “Ele disse que reconhecer o bom desempenho do servidor é dar prioridade à gestão transparente e de qualidade” (IMPRENSA, 2008a). Assim os servidores mineiros, através da administração pública gerencial, passam a ser avaliados, premiados ou punidos dependendo dos resultados previamente estabelecidos e alcançados.
Este é um momento histórico para a administração pública brasileira e que se inicia em Minas Gerais. É o primeiro estado brasileiro a remunerar o conjunto dos seus servidores pelo mérito, pelo desempenho, pelos resultados alcançados. Estamos invertendo a lógica e a cultura do serviço público brasileiro, onde a passividade orientava as remunerações. O tempo de serviço era o instrumento que garantia uma remuneração a mais aos servidores. Aqui em Minas, a partir de agora, o que determina essa remuneração é o mérito, é o desempenho, o esforço, o resultado obtido (IMPRENSA, 2008a). Aécio expõe em Goiás os resultados do “Choque de Gestão”. No dia 11 de abril de 2008, o mesmo jornal anunciou em sua manchete: “Governador expõe em Goiás os resultados do Choque de Gestão”, como se pode conferir a seguir:
Ao participar ontem, em Goiânia, das comemorações dos 50 anos da Associação Goiana de Municípios (AGM), o governador Aécio Neves fez uma exposição sobre o Choque de Gestão e a retomada dos investimentos em Minas. “O grande desafio de hoje não é mais somente a busca dos
recursos, mas saber como transformá-los em benefícios para a população quenós administramos.” (IMPRENSA, 2008b, p. 3).
O Choque de Gestão é um programa financiado pelo BIRD, que acompanha de perto seu resultado.
[...] o governador Aécio Neves estará em Washington, onde fará uma palestra no BIRD, sobre o modelo de gestão pública adotado em Minas e
25O Banco Mundial (BIRD) adotará como modelo, para negociações com outros estados e países, o empréstimo firmado ontem com o governo de Minas, sem contrapartida financeira. Conforme contrato assinado pelo governador Aécio Neves e o diretor do banco para o Brasil, John Briscoe, para garantir o financiamento de US$976 milhões o governo se comprometeu a comprovar a qualidade da gestão pública e o cumprimento de 24 metas nas áreas de atendimento à população. Já no mês que vem o Estado recebe os primeiros US$195 milhões. Briscoe disse que o Choque de Gestão é exemplo para o país. (IMPRENSA, 2008a).
26 “[...] a conclusão do Programa Proacesso, que levará ligação asfáltica a 100% dos municípios mineiros; redução do tempo para abertura de novas empresas no Estado, aumento do número de arranjos de produtos locais; aumento das equipes de saúde da família, 100% dos alunos lendo aos 8 anos de idade;até o final do
finalizará os acordos para a consolidação do empréstimo de US$ 1 bilhão Esta será a primeira vez na história do BIRD que o banco oferece um empréstimo a um governo sem contrapartida financeira, exigindo apenas a continuidade do modelo de gestão. (IMPRENSA, 2008b, p. 3)
Em Minas Gerais foram sentidos os efeitos das reformas neoliberais na educação. O Choque de Gestão procura ser uma administração mais eficiente através dos planejamentos e cortes de gastos “desnecessários” e “redirecionamento dos recursos”. “O trabalho para a melhoria da gestão pública tem o objetivo de mostrar para a população o que significa ter um governo com gestão eficiente das políticas públicas” (ANASTASIA, 2006, p. 3). Estão claros os interesses neoliberais. “É necessário [...] expor os servidores públicos à competição, procurar soluções de mercado, e não administrativas, medir o sucesso pela satisfação do usuário dos serviços.” (PIMENTA, 1998, p. 181, grifo nosso).
Segundo os organizadores do programa, o nome Choque de Gestão foi dado propositalmente porque as ações implementadas deveriam “provocar constatações abruptas em relação a um estado de coisas inaceitável – a situação fiscal e a falta de rumo; deve render efeitos instantâneos e provocar rompimento de paradigmas na busca de resultados”. (ANASTASIA, 2006, p. 11). Segundo Antônio Augusto Anastásia, tal projeto tinha a pretensão de reduzir os custos no setor público, “cujo déficit ultrapassava a cifra dos dois bilhões de reais” e orientar para o desenvolvimento (ANASTASIA, 2006, p. 16).
O discurso usado pelo governo mineiro para justificar as ações adotadas nesse projeto de modernização foi o de conciliar racionalidade fiscal e capacidade gerencial, ou seja, racionalizar recursos e melhorar a eficiência. Assim, esperava-se que, como diz Paulo Paiva27,
Nesse novo mundo, novos conceitos delimitam o contorno e estabelecem o conteúdo da chamada modernização, o que requer esforços na redefinição tanto dos limites da ação do estado e das políticas públicas, quanto da reforma das instituições públicas e, também da maneira de administrar a coisa pública. Modernizar o Estado, enfim, é a busca incessante em fazer
mais e melhor com menos. (VILHENA et al., 2006).
O Choque de Gestão enfatiza processos de administração voltados para a eficiência, corte de gastos, avaliação de resultados, o que objetiva a qualidade e eficiência nos serviços públicos; modelo neoliberal de busca o lucro cada vez maior. No dizer de Francisco Caetani:
O Choque de Gestão em Minas Gerais é um vibrante registro do processo de reformas em curso e revela o esforço de governo apoiado por lideranças políticas, dirigentes governamentais, quadros do estado, consultores e
27Paulo Paiva: Ex-Ministro do Trabalho e do Planejamento e ex-Vice-Presidente do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). (cf. VILHENA et al., 2006).
lideranças empreendedoras-que não é objeto de atenção da mídia, e representa importante contribuição para a contínua modernização do setor público, de modo que tenhamos cada vez mais um Estado melhor, capaz de servir á sociedade de forma eficiente, efetiva e transparente. (VILHENA et al., 2006)
Para essa moderna concepção de funcionamento do Estado foi criado um órgão para cuidar do planejamento e da gestão de pessoas e de recursos. Esse órgão foi denominado de Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG)28. Passaram a concentrar aí todas as ações do projeto: coordenação geral das ações governamentais; planificação a médio e a longo prazo; recursos humanos; governança eletrônica; e logística. Conforme Anastasia:
Neste contexto, assume destaque a criação do órgão que seria responsável
pela condução do projeto: a Secretaria de Estado de Planejamento e gestão. Até então, a estrutura administrativa do Poder Executivo de Minas Gerais apresentava duas Secretarias de estado, incumbidas das questões referentes ao processo de gestão pública: a Secretaria de Estado de Recursos Humanos e Administração, a par da Secretaria de Estado da Fazenda, responsável pela receita e pela gestão do Tesouro Estadual. (ANASTASIA, 2006, p. 16). Desta forma foram concentradas na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) todas as ações relativas ao Projeto Choque de Gestão, ou seja:
[...] concentrar sob um comando único, todas as aços relativas ao projeto, ou seja, os instrumentos vinculados ao planejamento: orçamento anual e plurianual, planificação a médio e longo prazos, coordenação geral das ações governamentais, bem como os instrumentos vinculados à gestão em sentido estrito: recursos humanos, governança eletrônica, logística. (ANASTASIA, 2006, p. 17)
Essas políticas de gestão estão voltadas para três perspectivas básicas de aplicação: na perspectiva macro-governamental, cuja unidade de aplicação é o governo como um todo; na perspectiva institucional, onde as unidades de aplicação são as organizações governamentais; e na perspectiva individual, cuja unidade de aplicação é o servidor (VILHENA et al., 2006, p. 21). Essas três perspectivas por sua vez estão associadas a categorias de valor público que são os resultados, processos e recursos.
Resultados (planos governamentais, gestão de programas, políticas setoriais, estratégias organizacionais, pactuação de resultados organizacionais, metas individuais e outras). Processos (processos centrais de gestão de recursos humanos, compras, logística, governo eletrônico, controle, controle de
28SEPLAG: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Missão: Integrar as ações governamentais, por meio da coordenação do planejamento e da gestão pública, visando ao desenvolvimento do Estado e à melhoria da qualidade de vida dos que vivem em Minas Gerais. Negócio: Coordenação do Planejamento e Gestão Pública. Visão: Ser marco na transformação da gestão pública de Minas Gerais. Para mais informações acessar: <http://www.planejamento.gov.mg.br/>
qualidade, padrões de atendimento, capacitação de servidores, direção pública, etc). Recurso (redução de gastos, racionalização de insumos, dimensionamento da força de trabalho). (VILHENA et al., 2006, p. 21) Assim, conforme Vilhena (2006) há um direcionamento nos planejamentos e no estabelecimento de metas e verificação dos resultados, voltados para a eficiência da gestão em todos os níveis da administração, a fim de reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços, o que já era apregoado na reforma de 2005, por FHC.
É, sobretudo, necessário que haja alinhamento entre estas perspectivas e que este alinhamento aponte para a geração de resultados de desenvolvimentos. Vista na horizontal, esta integração significa que a promoção de resultados r
das pessoas deve estar voltada ao alcance dos objetivos de suas instituições e estes, possua vez, devem estar direcionados para implementar a agenda de governo. A melhoria das pessoas (via capacitação, por exemplo) deve ser a base da melhoria da gestão, que é essencial para a execução das ações que conduzem os resultados. Ainda nesta perspectiva horizontal, a gestão de quadros e salários deve ser tratada de forma alinhada com imperativos de eficiência organizacional, que se vincula às metas agregadas de desempenho
fiscal no âmbito de governos.Na perspectiva vertical, por exemplo, surgem outras interações essenciais: a gestão da despesa compatível com a execução das ações necessárias à geração dos resultados; a gestão da eficiência baseada em ganhos estruturais de qualidade de gestão, promovendo os resultados buscados a um custo menor; e obtenção do máximo de rendimento dos quadros funcionais a partir de investimentos em capital humano alinhados com resultados individuais. (VILHENA et al., 2006, p. 24).
Essas medidas fazem parte das exigências econômicas e neoliberais: “A nova Administração para o Desenvolvimento se baseia em um conceito de desenvolvimento aberto, num contexto marcado pela globalização, integração e interdependência” (VILHENA et al., 2006, p. 28).
Segundo Vilhena, o estado mineiro não se preocupa tão somente com as reformas econômicas e fiscais, mas busca-se a promoção do desenvolvimento na perspectiva da governança social, “[...] buscando-se fortalecer Estado, mercado e terceiro setor, para a geração concentrada de resultados” (VILHENA et al.,, 2006, p. 27). Isso confirma a tese de Pimenta (1998), e que procuro evidenciar neste trabalho, de que a reforma administrativa do Estado possibilitou uma nova relação entre ESTADO, MERCADO E COMUNIDADE.
As reformas atuais ocorridas no estado de Minas Gerais preconizam reformas e ajustes institucionais, tendo na consolidação institucional o fator primordial de desenvolvimento.
[...] a boa governança social depende de um equilíbrio (de capacidade e poder) entre as esferas de Estado (domínio dos políticos e burocratas), do
mercado (domínio dos investimentos e consumidores) e terceiro setor (domínio dos cidadãos organizados em torno de seus interesses, mais
públicos ou particularísticos em diferentes extensões). (OFFE 1998 apud VILHENA, 2006, p. 27).
Como se percebe, entre os aspectos relacionados acima, Minas procura com o Choque de Gestão um equilíbrio de responsabilidades entre o governo, as empresas e o terceiro setor, ou seja, mercado, estado e comunidade, buscando definir os resultados e fazê-los acontecer. Dessa forma, é criado um mecanismo de controle, que propõe metas a curto, médio e longo prazo denominado de planejamento dual para todas as instituições estaduais. O alvo inicial é o trabalhador que, segundo essa política, deverá ajudar na redução de custos, otimização dos serviços para depois receber incentivos através de um prêmio denominado Prêmio de Produtividade.
Para conseguir aferir os resultados individuais e institucionais o governo mineiro, através da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), normatiza o acordo de resultados a ser cumprido a nível institucional e a avaliação de desempenho individual, como se verá a seguir.