Empresas de grande, médio e pequeno porte precisam de com-petitividade para atuar no mercado com resultados satisfatórios.
As transformações ocorridas no ambiente de negócios submetem os gestores de empresas de qualquer mercado ou porte a desafios crescentemente complexos.
Algumas empresas conseguem desempenho superior em função das estratégias adotadas na condução de seus negócios. Como os mercados são dinâmicos e mudam a cada instante, adotar estratégias de outras organizações pode ocasionar sérios transtornos à empresa.
Mas o que é estratégia?
Estratégia é uma palavra que vem do grego e significa comando ou atividade do general do exército. Após amplo uso no meio mili-tar, a palavra estratégia passou a ser usada em outras áreas, como na política e nas empresas.
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O atendimento às exigências e expectativas dos clientes-alvo exige das organizações habilidades para lidar com grande número de ativi-dades e decisões. Para alcançar seus objetivos e metas, uma empre-sa preciempre-sa ter um plano de competição, ou seja, um roteiro de como chegar lá. Concretamente, a estratégia descreve planos para que as empresas consolidem suas pretensões em seus mercados de atuação.
Segundo Harrison (2005, p. 26),
administração estratégica é o processo pelo qual as organi-zações analisam e aprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecem a direção estratégica, criam estraté-gias que pretendem mover a organização naquela direção e implementam essas estratégias, tudo em um esforço para satisfazer a seus principais públicos interessados.
Ainda, de acordo com esse autor, o processo de planejamento estratégico tende a ser formal e rígido enquanto o pensamento es-tratégico tende a ser criativo e recheado de ideias.
A definição anterior sugere a necessidade de um roteiro para o desenvolvimento de estratégias. Por “públicos interessados” se entende grupos ou pessoas que são afetados ou afetam de modo significativo as atividades de uma organização, tais como: clientes, fornecedores, funcionários, sindicatos, comunidade etc.
A complexidade do processo de planejamento estratégico de marketing varia de acordo com o porte da organização. Uma mon-tadora de automóveis como a Ford, com atuação em diversos países, com inúmeros produtos, divisões, plantas industriais e diversas uni-dades de negócios precisa de um grande número de profissionais no estabelecimento de seu planejamento estratégico. Porém, um em-presário varejista com apenas uma loja em um centro comercial po-derá construir seu planejamento estratégico de modo mais simples.
Pretende-se, independentemente do porte do negócio, estabele-cer estratégias que atendam aos desejos e necessidades dos clientes e que tragam os retornos esperados pelas organizações. Normalmente, elas buscam lucro, sobrevivência e crescimento.
Fundamentos e práticas de marketing estratégico 25 Para fins didáticos, será considerado a seguir o processo de
pla-nejamento para unidades de negócios.
O processo de planejamento estratégico pode ser percebido como um funil, no qual as decisões macro vão descendo até se tor-narem atividades operacionais e específicas. Existem muitos mode-los descritos por diversos autores sobre esses processos.
Para Stokes (2000), tal processo envolve: análise, objetivos, for-mas e avaliação. A Figura 3 demonstra a visão desse autor.
Figura 3 – O processo de planejamento
Onde estamos agora? Para onde vamos?
Estamos conseguindo
chegar lá? Como chegaremos lá?
Fonte: STOKES, 2000. Adaptada.
O processo tem início com a indagação: onde estamos agora?
A história da empresas, seus sucessos e fracassos vão se sucedendo sem que muitas vezes se faça essa indagação. Compreender aquilo que já se conquistou, quais foram as iniciativas que trouxeram bons resul-tados e quais foram os insucessos colabora na construção dos passos seguintes. Na mesma medida, compreender as mudanças ocorridas no mercado de atuação, a evolução dos desejos e necessidades dos clientes e a atuação da concorrência facilita o entendimento da real situação da empresa em determinado momento.
Para saber realmente onde se encontra, a empresa precisa anali-sar profundamente suas características internas, bem como estudar o ambiente externo que a influencia.
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No segundo passo, define-se aquilo que se quer. Para onde vamos?
Há inúmeros caminhos, segmentos e nichos de mercado nos quais se pode atuar. Mais rentável ainda é aquele mercado que pode ser criado por meio de inovações e novas tecnologias, porque implica em ter menos concorrentes e, assim, ficar menos sujeito à guerra de preços.
Nesse passo, a empresa define em que ponto quer estar em determina-do tempo. Quais serão as prioridades em termos geográficos? Quais produtos e linhas de produtos serão focadas? Os recursos materiais, financeiros e humanos serão distribuídos de que forma? Saber para onde a empresa está indo facilita o processo de tomada de decisão e a comunicação interna entre os funcionários, uma vez que as priorida-des ficam claras para todos.
No terceiro passo do processo do planejamento estratégico, defi-ne-se como chegaremos lá. Para se atingir os objetivos, as atividades de marketing devem ser estabelecidas por meio de planos de ações, distribuição de recursos e alocação de pessoas responsáveis pelas atividades e programas estabelecidos.
No quarto passo, avalia-se a empresa, isto é, se ela está conse-guindo chegar aonde pretendia. Nos tempos atuais, a avaliação é contínua no processo de planejamento estratégico. Os mercados, a economia, a atuação dos concorrentes e as preferências dos clientes têm uma dinâmica incontrolável. Ademais, há uma interdependên-cia entre essas variáveis. Portanto, correções de rotas e adequações de objetivos e metas devem ser previstos no processo de planejamento.