O controle nos contextos social e cultural

Os estudos sobre os determinantes físicos e sociais florescem por meio de um crescente esforço para se entender a relação existente entre o contexto social e o organizacional, e o funcionamento da organização, dados os sistemas de controle. Esses estudos são bases empíricos quanto à importância e relevância do contexto social para o desempenho de uma organização e, conseqüentemente, de um sistema de controle, principalmente, quando este for de gestão. O primeiro desses estudos foi realizado na Western Electric Company´s Hawthorne Works, em Chicago, de 1927 a 1932. Essa série de estudos, a qual abordaremos apenas em parte, passou a ser conhecida, conforme Etzioni (1964), como os estudos de Hawthorne. Em seu livro A administração e o trabalhador, Roethlisberger e Dickson demonstram que, ao examinar a influência de maior iluminação no nível de produção (as escolas de administração científica previam que quanto maior fosse a iluminação maior seria a produtividade), os pesquisadores se surpreenderam ao

verificar que não havia qualquer relação entre as duas variáveis. Na realidade, em um dos estudos posteriores, em que os trabalhadores foram colocados em uma sala de controle, os resultados mostraram que a produtividade continuou a aumentar mesmo quando foi reduzida a iluminação. Na verdade, a mesma só diminuiu quando a luz se tornou tão fraca, que os trabalhadores não mais podiam enxergar direito.

Como salienta Amat e Gomes (2001), do ponto de vista do desenho de sistemas de controle de gestão, a discussão através de um contexto cultural acrescenta outra dimensão à análise, na medida em que se percebe a dificuldade, ou até mesmo para alguns casos, a impossibilidade, de se dispor de um único sistema de controle para lidar com diferentes grupos culturais. Feitas essas considerações, daqui por diante, iremos falar das abordagens de Amat e Gomes (2001) quanto às relações do controle de gestão e cultura, e ainda, vincular tais conceitos às abordagens de cultura feitas por Leonard-Barton, por Barbosa (2001), Etzioni (1964) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), os quais também falam da importância do contexto social para o bom desempenho de qualquer elemento ou fator de uma organização, seja qual for o objetivo: planejamento estratégico, questões éticas, estudos de sociedades, produtividade ou ferramentas de controle em geral.

Para Amat e Gomes (2001), o estudo da cultura e a sua influência no desenho dos sistemas de controle de gestão é de fundamental importância, já que estes devem refletir e, ao mesmo tempo, influir na cultura organizacional e no meio ambiente, à medida que tanto o desenho como a utilização do sistema de controle de uma organização devem espelhar os valores, crenças e expectativas das pessoas ou grupos que com ela se relacionam.

Como salienta Barbosa (2001), os idealizadores e defensores das práticas de desenvolvimento organizacional pretendiam construir organizações ou promover mudanças, mediante a reestruturação das relações internas desses universos e a implantação de valores humanísticos, como abertura pessoal a novas experiências, valorização da subjetividade, autodesenvolvimento, evitação de avaliações negativas,

colaboração em vez de competição, confiança em vez de jogos políticos e de poder, comportamento autêntico, ênfase no ser humano visto como processo e não como entidade fixa e acabada, aceitação da diferença, valorização dos desafios que a inovação e a mudança impõem aos seres humanos, dentre outros. Segundo eles, tais “valores” permitiriam o surgimento de uma cultura organizacional – entidade como um conjunto de valores compartilhados – que estimularia o compromisso dos funcionários com a organização, em vez da simples e automática aquiescência aos “controles burocráticos”. A idéia de cultura atribuída a “valores compartilhados” não deu origem a grandes discussões de caráter epistemológico, pois provém do desenvolvimento organizacional que tem como perspectiva, não os aspectos humanísticos, mas, sim, as vantagens competitivas que daí poderiam advir. Assim, as principais diferenças entre esse conceito de cultura

organizacional, − pelo antropológico, e o apresentado na época atual − pelo

desenvolvimento organizacional, como aponta Barbosa (2001), está no fato de que, o primeiro, está focado no desenvolvimento organizacional mediante o aprimoramento de seus processos humanos, como as relações interpessoais, a valorização das iniciativas pessoais etc., enquanto que, hoje, o mesmo é utilizado fundamentalmente como um instrumento de vantagem competitiva, segundo os valores enfatizados pelo desenvolvimento organizacional, os quais poderiam ser associados, ao lado da modernidade cultural, à reação romântica frente à modernidade burguesa. Portanto, o desenvolvimento organizacional trabalha segundo o conceito de cultura que não remete à antropologia, tendo uma idéia de valores essencialmente moral e substantiva.

Retomando as abordagens de cultura quanto ao desenho da gestão de controle, Amat e Gomes (2001) consideram que em função das suas características, o sistema de controle pode promover uma cultura orientada para a eficácia e resultados satisfatórios ou, ao contrário, uma cultura direcionada para o controle extremamente burocrático e avesso a mudanças, e que não comporte considerações adequadas aos valores de seus membros. A

esta colocação, acrescentamos a abordagem de Leonard-Barton (1998), que descreve o conhecimento como um dos quatro elementos responsáveis pelas aptidões estratégicas. Esta abordagem expõem, como exemplo, os estudos que interpretaram a cultura da empresa denominada como chaparral, demonstrando uma cultura organizacional voltada para a constante troca de conhecimentos e informações entre todos os níveis hierárquicos, na busca por soluções. Leonard-Barton (1998) ressalta que a gestão do saber requer a capacidade de fazer com que o conhecimento flua em todas as direções, para baixo e para cima, entre todos os setores, e sob a responsabilidade principal dos gestores. Também cita claramente a importância das quatro dimensões (solução de problemas, implementação e integração, experimentação e conhecimento) e dos elementos associados a essa gestão (sistemas físicos, sistemas de gestão, qualificações e conhecimento e valores), para que pessoas estranhas e novos conhecimentos façam parte do sistema, promovendo a sinergia e a combinação de resultados necessários à promoção de inovações e, conseqüentemente, à vantagem competitiva.

Segundo Leonard-Barton (1998), para que as organizações tenham êxito na gestão de seus negócios, é fundamental que considerem, pelo menos, três níveis de cultura: a nacional ou étnica; a empresarial; e a funcional ou disciplinar. Embora a autora se refira à

implementação de filiais de empresas em outros países − por exemplo, na China, que

apresenta duas grandes barreiras em termos de cultura étnica, a língua e o comunismo −,

podemos encontrar facilmente dentro de uma mesma organização, várias barreiras étnicas

empresariais − que refere-se à cultura da própria empresa, normalmente difundida pelo

fundador ou pela alta administração −, além da barreira funcional ou disciplinar, que

conforme o próprio nome, diz respeito à disciplina de uma determinada sociedade e às suas contradições frente às exigências da empresa. Na verdade, essas colocações estão conceituadas de forma mais abrangente e completa na seqüência deste tópico, porém, é demasiadamente importante demonstrarmos aqui a grande preocupação de todos os autores

ao abordarem as questões de gestão, quanto aos fatores culturais e suas múltiplas influências.

A falta de entendimento sobre a importância da cultura no desenho, implantação ou utilização de um sistema de controle pode gerar um sem-número de problemas que variam de forma e magnitude, dependendo das características da estrutura organizacional, da tecnologia, do meio ambiente e da cultura organizacional (fraca ou forte) da organização. Todos esses fatores devem ser considerados, pois sofrem a ação dos valores culturais internos e externos que, inevitavelmente, geram comportamentos imprevisíveis e, algumas vezes, contrários à congruência de objetivos (os chamados efeitos disfuncionais), como aponta Amat e Gomes (2001).

Para os autores, a inter-relação e a influência da cultura sobre os sistemas de controle podem ser resumidos nos seguintes aspectos:

• a cultura é um mecanismo de controle de influência no comportamento;

• o desenho, a implantação e a utilização de um sistemas de controle são

influenciados pelas características da cultura organizacional;

• o sistema de controle pode promover determinada cultura e favorecer

determinados valores na organização;

• o sistema de controle pode ter caráter simbólico que reflita as culturas e valores

dominantes.

Os exemplos de empresas onde o fator cultural é percebido como variável-chave −

como os casos da IBM, Hewlett Packard, Matsushita (Panasonic, Technics, National),

entre tantos outros −, demonstram a importância do que estamos discutindo aqui. Na IBM,

a força de sua cultura organizacional global enfatiza o respeito pelo indivíduo, orientação para o serviço e carreira de excelência – esse é o produto que vendem para os clientes e não, computadores. Na Hewlett Packard, a cultura desenvolvida por seus fundadores, Bill

Hewlett e Dave Packard, é até hoje predominante, e está centrada na inovação, no forte compromisso de equipe, no entusiasmo pelo trabalho e na troca de informações e idéias, de forma aberta, entre os empregados, o que é reforçado por meio de reuniões informais e diversos outros procedimentos. A força dessa cultura organizacional tem possibilitado à empresa enfrentar os momentos mais difíceis, de forma bastante coesa, do ponto de vista de seu pessoal. Já a Matsushita desenvolve uma cultura organizacional que se vale de princípios éticos nos negócios, credos, hinos e valores espirituais para destacar o caráter de seus mais de 87.000 funcionários, na contribuição destes à sociedade, de acordo com Amat e Gomes (2001).

Como é possível verificar, a influência da cultura no comportamento individual e organizacional e sua consideração adequada são fundamentais para que o sistema de controle de gestão funcione bem e produza os resultados que se espera. A cultura influi nas atitudes, nos estilos cognitivos, na forma como as pessoas se inter-relacionam na organização e na forma como se desenham, implementam e utilizam os diversos sistemas, em qualquer ambiente organizacional (AMAT e GOMES, 2001).

Diversas pesquisas e estudos têm demonstrado que os funcionários ou participantes de uma organização tendem a repetir os comportamentos que são valorizados positivamente pela empresa, através da aprovação do comportamento pelos superiores hierárquicos, do sistema de incentivos e de retribuição, de participação no processo de decisão, das expectativas de desenvolvimento profissional, do exercício efetivo de autonomia, ou evitá-los a todo custo, quando percebem que eles não levam em conta suas expectativas.

É importante salientar que, nesse processo, os sistemas de controle poderão apresentar falhas gritantes, caso deixem de incorporar os aspectos relativos aos valores, crenças e expectativas valorizados pelos componentes da organização. Isso é o que normalmente ocorre quando, por exemplo, desenhamos um sistema de controle baseado

em incentivos e bônus financeiros, quando ao invés disso, o esperado é a consideração de ordem não-financeira (por exemplo: realização profissional, através do reconhecimento por nossas contribuições na empresa), segundo Amat e Gomes (2001).

Outro ponto a ser considerado é que a influência da cultura no funcionamento da organização é muito dependente da orientação explicitada pelos dirigentes. Assim, por exemplo, uma empresa orientada à estabilidade, avessa a mudanças bruscas, encontrará dificuldades para adaptar-se a um comportamento mais inovador e flexível, que possa ter sido desejado pelos principais dirigentes. Da mesma forma, essa influência dependerá do grau em que seja assumida a cultura organizacional, por parte de seus membros. Desse modo, em uma empresa com uma cultura pouco profunda ou pouco homogênea, a influência será menor. É evidente que quando os objetivos disseminados pelos dirigentes são coerentes com a cultura organizacional, torna-se mais fácil obter a cooperação dos elementos que constituem a organização (AMAT e GOMES, 2001).

Uma questão que pode ser relevante na utilização do conceito de cultura em uma organização é se há um modelo de cultura que possa ser generalizado a todas as outras organizações. Embora haja uma tendência para simplificar a problemática relacionada a

essa questão e se possa afirmar, por exemplo, que temos uma cultura dos anos 1990 − ou

uma cultura própria de empresas inovadoras −, não há uma cultura específica que seja

adequada e se possa generalizar para todas as organizações. Cada entidade, em função do setor em que atua, de seus produtos e/ou serviços, dos mercados em que opera, de sua dimensão, de sua localização e das pessoas que dela fazem parte desenvolve determinada cultura. Assim a cultura de uma empresa de alta tecnologia nos Estados Unidos deve ser, e logicamente é, diferente de uma empresa espanhola ou brasileira. De outra forma, pode-se generalizar dizendo que em toda empresa há determinada cultura que é assumida e compartilhada por seus membros. Entretanto, pode acontecer que essa cultura não seja a única e nem que seja muito forte. Embora, quando se fale de cultura, muitas vezes, se

possa dar a entender que essa cultura seja homogênea e que toda cultura promova a identificação de indivíduos ou grupos, isso não ocorre necessariamente. De fato, o mais freqüente é que em cada entidade existam subculturas diferentes, geralmente ligadas a diferentes unidades e grupos de poder, que se caracterizam por possuir diferentes valores, objetivos, preferências e comportamentos (AMAT e GOMES, 2001).

Há uma única cultura em uma empresa? De uma perspectiva de dirigentes ou gerentes, pode-se considerar que há uma só cultura, assumida por todos os membros da empresa. Entretanto, entre departamentos, diversos níveis hierárquicos e filiais, podem existir profundas divergências culturais. Na maior parte das vezes, especialmente quando o

tamanho da organização começa a se ampliar − ou cujas atividades costumam ser muito

diversificadas − as diferenças são significativas. Entre a cultura que pode existir em um

departamento comercial e a de um departamento de P&D ou de contabilidade, há diferenças muito grandes, como conseqüência das diferenças que devem existir em sua gestão e na forma de ver o negócio. Isso não quer dizer que não deva existir uma cultura comum que assuma e aceite como necessárias a existência de diversas subculturas organizacionais. O que se torna necessário é que haja compatibilidade das distintas subculturas entre si (AMAT e GOMES, 2001).

Segundo Amat (1992), a cultura de uma organização é formada com base em uma série de premissas que existem em uma organização, sobre questões ligadas à forma como são definidas:

• sua relação com o meio ambiente: qual é a missão da entidade a respeito do

meio ambiente? Qual é o meio ambiente mais adequado em que a entidade deve

operar? Quais os tipos de relações que se deve estabelecer com ele − de

• a realidade da entidade: como se estabelece de forma objetiva ou subjetiva?

Qual é a sua realidade temporal – orientada ao passado, ao presente ou ao futuro? Qual é a sua realidade física e espacial?

• a natureza do pessoal da entidade: quais os fatores que influem em seu

comportamento – suas necessidades, suas motivações? Como se pode motivar as pessoas?

• características da atividade: qual a importância do trabalho para as pessoas?

• a natureza das relações pessoais: como estabelecer as relações interpessoais

entre superiores e subordinados?

Dessas presunções culturais são gerados diferentes tipos de valores, os quais se inserem no desenho e no funcionamento dos sistemas de controle de gestão. De acordo com Amat e Gomes (2001), esses valores podem promover ou dificultar o funcionamento dos sistemas formais, o alcance dos objetivos e a eficácia.

Desse modo, as organizações desenvolvem determinados valores que se manifestam não somente na utilização de diferentes sistemas formais, mas também em estilos de comportamentos, rituais, mitos, símbolos, linguagens e outras práticas informais, como a forma de se vestir, de se relacionar; ou a decoração e a distribuição do espaço (AMAT e GOMES, 2001).

As organizações, normalmente, desenvolvem códigos de condutas e regulamentos, a fim de deixar em evidência as posturas e ações não aceitáveis. Contudo, muitas das normas de comportamento não estão formalizadas, sendo transmitidas através da relação interpessoal, de prêmios e pelas punições.

De acordo com Amat e Gomes (2001), um dos aspectos que merece maior atenção no estudo da cultura organizacional é o que se refere ao modo como uma organização se desenvolve e se modifica ao longo de sua existência. Essa importância e relação está

implícita na forma pela qual os diferentes grupos culturais influenciam na interligação de todo o processo. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) conseguem demonstrar, por meio de seus estudos, a importância dessas questões e de como as mesmas estão intrinsecamente ligadas.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas coletivamente em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva. Dessa forma, os autores associam a cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa a ser a mente da organização, ou ainda, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo produtos. A cultura organizacional pode ser vista como um tecido social expressivo e, como o tecido humano, une os ossos da estrutura organizacional aos músculos dos seus processos. Em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo físico.

A importância do entendimento dessas questões é a de deixar claro os aspectos a serem estudados. Demonstrando que embora a visão da organização esteja se projetando mais para as questões do ser humano, a visão holística das organizações continuam sendo a mesma, ou seja, a de projetar vantagens competitivas, aproveitando todos os aspectos de seu cenário, e não o de, simplesmente, promover benefícios aos seres humanos ou colaboradores(funcionários), por ter despertado uma visão do ser humano em si, dado o surgimento de uma nova conscientização organizacional. Então, a partir daqui, não poderão ser confundidas as reais intenções das organizações quanto aos conceitos que serão apresentados para enfeixar os estudos deste tópico. Estes são essenciais para o perfeito entendimento e estudo dos sistemas de controle de gestão nos ambientes organizacionais.