O Controller

Conforme redige Wilson, Roehl-Anderson, e Bragg (op. cit), o controller é também chamado de contador chefe, office manager, comptroller, tesoureiro, assistente de tesoureiro e secretário.

Figueredo e Caggiano (op. cit.) definem o controller como o encarregado do departamento de controladoria, e seu papel é proporcionar o gerenciamento do sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizar as sinergias existentes, fazer com que as atividades desenvolvidas alcancem um resultado superior. Horngren, Sunden e Stratton (2004) conceituam a figura do controller como um executivo que apóia o planejamento e controle gerencial de toda empresa, com o objetivo de atender às necessidades dos usuários internos e externos desta. Analisado as definições, cabe ao responsável pela controladoria implantar um novo sistema de gestão, uma nova forma de mensuração de eventos contábeis, revisar os controles internos da empresa, gerenciar o próprio departamento, etc.

Em conformidade com Roehl-Anderson e Bragg (2000) pode-se afirmar que, o papel do controller se expandiu, tornando um profissional com ampla competência em gestão, que deve interagir com outros departamentos, bem como gerir as atividades de um grupo de

subordinados, e ao mesmo tempo trabalhando com eles no sentido de desenvolvê-los profissionalmente.

O surgimento do profissional de controladoria no país é contextualizado por Siqueira e Soltelinho (2001), que elaboraram um estudo exploratório através de análise de anúncios jornais. Neste trabalho fica constatado que a profissão controller surgiu, no Brasil, na segunda metade da década de 50. Um dado importante levantado nesta pesquisa foi a confrontação entre o aumento de demanda de profissionais da controladoria e o aumento de investimento de empresas estrangeiras no país, uma vez que ocorreu um aumento nos anúncios na medida em que os investimentos aumentaram. Os autores também deduzem que as práticas gerenciais destas novas multinacionais na economia nacional serviram como padrão em que as demais empresas passaram a se atualizar. Outro dado importante a ser destacado foi que a consolidação da profissão, segundo Siqueira e Soltelinho (op. cit), ocorre a partir da década de 80. Sobre este aspecto, Sathe apud Zoni e Merchant (2007) realizou um estudo com 400 empregados e que tinha como objetivo investigar o papel do controller sobre nas empresas. Os seus resultados apontam que os controllers já atuavam como integrantes do processo gestão empresarial na realidade brasileira por volta de 1982. Siqueira e Soltelinho (op. cit.), ao finalizar sua pesquisa, encontraram que as empresas contratantes de controllers são, em sua maioria, de grande porte, as quais exigem para este cargo, profissionais de contabilidade, administração e economia e conhecimentos em tributos e controle para o planejamento.

Quanto ao papel e o envolvimento do controller nas organizações, alguns estudos podem ser sintetizados de forma a melhor contextualizar este profissional.

De acordo as pesquisas citadas anteriormente, o controller passou a ter um envolvimento da gestão das empresas em pouco menos que 30 anos, fato que mostra que a profissão ainda está em desenvolvimento e neste caso é interessante analisar o que as empresas estão exigindo destes profissionais. Observando este cenário, alguns autores se

focaram em estudar as características profissionais exigidas deste controllers pelo mercado de trabalho. Um deles, Siqueira e Soltelinho (op. cit., p. 76), relatam sobre este aspecto:

“Examinando as requisições de profissionais de controladoria dos últimos anos, ficou claro que o mercado deseja um profissional experiente, com profundos conhecimentos de informática, não raro já experimentado no uso do SAP ou assemelhado, com domínio de uma ou mais línguas estrangeiras, habilitado a trabalhar sob pressão e em equipe, comunicativo e com capacidade de liderar.”

Oro et. al (op. cit.) realizaram uma pesquisa semelhante, no período de 2006, buscou as competências exigidas do profissional de controladoria em anúncios em sites especializados em ofertas de emprego. Neste trabalho fica evidenciado a concentração da oferta deste emprego na região sul e sudeste, também é encontrado que as grandes empresas contratam estes profissionais para exercer suas funções no nível estratégico, já as empresas de menor porte utilizam destes para níveis gerenciais e operacionais.

Na sequência está disposto um quadro com os achados desta investigação: Quadro 10 – Competência de controllers por nível de gerenciamento

Operacional Gerencial Estratégico Contabilidade societária Contabilidade societária Contabilidade societária Análise empresarial Planejamento

empresarial

Planejamento empresarial

US GAAP US GAAP US GAAP

Microsoft Office Microsoft Office Sistemas ERP J. D. Edwards Matemática Financeira Matemática Financeira Matemática Financeira

Contabilidade Economia Contabilidade

Em todos os níveis são exigidos conhecimento em contabilidade, matemática financeira, US GAAP. Porém cabe ressaltar que as grandes empresas exigem destes profissionais conhecimentos em sistemas ERP como o SAP e J. D. Edwards.

Hunton, Wier e Stone (2000) realizaram um processo científico sobre conhecimento de profissionais de contabilidade gerencial. Baseado nos constructos do modelo das consequências do conhecimento contábil, a pesquisa parte da premissa de que a experiência gera conhecimento e este com auxílio de habilidade (Ex.: capacidade de resolver problemas) proporcionam uma melhor performance para a empresa. A seguir são demonstrados estes conceitos sob forma da figura 02.

Figura 02: Modelo das conseqüências do conhecimento contábil

Libby e Luft apud Hunton, Wier e Stone (op. cit., p. 753)

No referencial teórico, os autores destacam os conhecimentos construídos pelos contadores gerenciais:

I. Conhecimento técnico contábil de entrada no mercado: Este é o conhecimento advindo da universidade, adquirido até o momento de entrada no mercado de trabalho, o qual é composto pela base teórica que forma a contabilidade e ciências afins. Segundo a revisão bibliográfica levantada por Stone, Hunton e Wier (op. cit.) este conhecimento é mais importante para os profissionais de menor posição hierárquica na empresa;

II. Conhecimento da indústria: Refere-se ao conhecimento dos sistemas, controles e das práticas das empresas dentro de uma indústria. Conhecimento que é advindo da experiência e que melhoram o julgamento e as ações dentro de uma organização. Ao contrário

Experiência Conhecimento Performance

do conhecimento citado anteriormente, é esperado que os maiores níveis hierárquicos da organização contenham profissionais com maiores experiências de mercado;

III. Conhecimento tácito de gerenciamento: Constitui-se do conhecimento necessário para o gerenciamento eficaz da produtividade do grupo e para construir relações dentro da organização. Este conhecimento é adquirido através da observação dos companheiros e superiores. Este também é encontrado, em maior nível, entre os profissionais seniores.

Como pode ser observada nas pesquisas já citadas, a tecnologia da informação é um ponto evidente na profissão do controller, e isto motivou Borges, Parisi e Gil (2004) a investigar junto a gestores da área de TI, o papel do controller nesta área. Para execução desta pesquisa foram testadas quais áreas de atuação dentro de TI os controllers poderiam atuar. As variáveis testadas estão resumidas no quadro 11.

Quadro 11 – Variáveis representativas das áreas de atuação em tecnologia da informação

Variáveis Explicação

Estratégias de utilização definição de métodos organizacionais para a TI Alinhamento estratégico da TI Coordenar o alinhamento dos objetivos estratégicos

em TI com toda empresa Modelagem do banco de

dados

Fornecer conceitos para a modelagem do sistema de informação da empresa

Ferramentas de banco de dados

Participar do processo de escolha de sistemas de TI Recursos humanos Fornecer apoio a avaliação, treinamento e

desenvolvimento dos empregados em contato com TI

Comportamento organizacional

Influência da controladoria no processo motivador nos projetos de TI

Métricas aplicadas a TI Participação do processo de mensuração da performance do departamento de TI

gestão de segurança Fornece auxílio nos controles de TI com auditoria de sistemas, redução de contingências

Sistemas integrados Participa da escolha, implementação e

acompanhamento de sistemas de gestão como ERP´s

Gestão de e-business Fornece serviços auxiliares em e-business

Gestão de documentos Auxilia na gestão da informação com sua indexação e arquivamento

Gestão de contratos Fornece apoio na terceirização de utilização de tecnologia

Fonte: adaptado de Borges, Parisi e Gil (op. cit.)

Os dados gerais da análise de dados apontam para uma concordância sobre as atribuições de atividades de Tecnologia da Informação na profissão do controller, porém em três aspectos houve pouca aceitabilidade: gestão de recursos humanos, modelagem de banco de dados e gestão de segurança. Referente à gestão de recursos humanos, o autor destaca a falta de transparência da atuação da controladoria no desempenho do papel comportamental de TI. Já com relação à modelagem de banco de dados é destacada a falta de conhecimento técnico em informática. Com referência a gestão de segurança, os respondentes, simplesmente, não associaram ao papel do controller.

Haka e Heitger (2004) destacam as áreas de atuação do contador gerencial e das quais são classificadas em: decisões operacionais: sistemas de controles gerenciais, avaliação de performance e orçamento e custos. decisões estratégicas: Estrutura organizacional, escolha do mercado, entrada no mercado.

Também foi analisado nesta questão, o envolvimento do controller na gestão empresarial, Simon´s apud Zoni e Mercant (op. cit.), em 1992, proferiu uma pesquisa a qual questiona a participação do controller no planejamento estratégico:

Quadro 12: Papel da controller no planejamento estratégico

Melhora a análise do desempenho financeiro estratégico 78% Auxilia na elaboração de estratégias empresariais 65% Auxilia na definição de objetivos estratégicos financeiros 63% Auxilia na fixação de objetivos estratégicos globais 52%

A pesquisa, que trata de uma amostra internacional, mostra uma percepção de que o controller agrega valor, principalmente no que tange a avaliação de desempenho. A utilidade desta citação é demonstrar que, mesmo a pesquisa sendo realizada em 1992, o profissional da controladoria já era visto como uma peça importante no processo de gestão estratégica.

Zoni e Merchant (op. cit.) questionaram, ainda, a forma de como os controllers estão envolvidos no processo de decisão gerencial, qual a variação encontrada deste envolvimento nas empresas estudadas e se é desejável que os controllers façam parte deste processo. Em sua conclusão, ficou constatado que na maioria das empresas italianas estudadas, os controllers tinham, no mínimo, pouca influência no processo de tomada de decisão. Também foi verificado que o envolvimento do controller no processo de decisão está atrelado à intensidade de capital, da formalização do planejamento estratégico e do orçamento, da interdependência operacional. Exemplo disto é que quanto maior a intensidade de capital, maior é o envolvimento do controller no processo decisório. Também é verificado que o envolvimento do controller está associado com a performance da firma, o que comprova sua importância para as empresas.