O grupo

O grupo foi fundado na década de 60, Figura 4, sendo que atualmente, os seus hotéis, residências e resorts de luxo de 3 a 5 estrelas, criados desde 1990, estão presentes em 4 continentes, em mais de 50 países, desde América Central e do Sul, Europa, Médio Oriente e África e Ásia e Pacifico, (Grupo MZ, n.d.).

De acordo com o comunicado da marca, cada hotel da rede cumpre com os diferentes padrões internacionais de serviço e hospitalidade, no entanto cada um tem uma identidade única, (Publituris, 2012).

Em 2009 a marca alia-se ao Louvre Hotels Group (Marca MZ, n.d.), Figura 4, grupo esse fundado em 1976 em França. Posteriormente o grupo alargou o seu negócio a outros países para além de França (Louvre Hotels Group, n.d.).

Em fevereiro de 2015, o Louvre Hotels foi adquirido pelo grupo chinês Jin Jiang International, segundo maior grupo hoteleiro do mundo, o qual tornou o grupo Louvre numa subsidiária. Devido à fusão entre a Ásia e a Europa, a entidade conta com uma rede que opera com cerca de 10.000 hotéis em todo o mundo, (Louvre Hotels Group, n.d.).

Devido à sua importância no setor hoteleiro, o Louvre Hotels Group conta com um portfólio de mais de 1.500 hotéis em 54 países, sendo composto por hotéis de 1 a 5 estrelas, desde a Kyriad, Campanile, Tulip Inn, Golden Tulip, Royal Tulip; as 5 marcas da rede Sarovar na Índia, o grupo Hôtels et Préférence e as marcas chinesas Metropolo e Jin Jiang Inn, (Louvre Hotels Group, n.d.). Mais tarde, a marca entrou em Portugal através do grupo X, Figura 4, grupo esse que agrupa várias marcas do universo da hotelaria, da viagem e do lazer, (Grupo X, n.d.-b).

Inicialmente, o grupo estreou-se em Portugal, (Grupo X, n.d.-b), na região do Minho. Hoje, o grupo detém e gere cerca de 12 hotéis e resort em 3 países, divididos em 3 marcas hoteleiras, (Grupo X, n.d.-a). Através da informação disponibilizada pelo Grupo X , foi possível perceber que “ao longo do tempo, o grupo agregou outras marcas no universo da viagem e do lazer e, inspirados pela ambição de inovar, tem vindo a consolidar uma estratégia de diversificação construtiva, que os leva a atuar em várias áreas de negócio” (Grupo X, n.d.-a).

Como tal, o Grupo X é representante em Portugal da cadeia de hotéis MZ, tem uma marca própria de hotéis com uma forte identidade nacional, é composto por um rede de agências de viagens, especializadas em incoming e organiza grupos para viagens desenhadas à medida, (Grupo X, n.d.- a). É também formado por empresas de soluções de aluguer de equipamentos nas áreas de eventos e congressos, hotelaria, catering, bricolage e limpeza. E, por fim, detém uma frota de veículos ligeiros para alugar, com baixos níveis de emissão de CO2, poupança de combustíveis e muita atitude, (Grupo X, n.d.-a).

Resumindo, a cadeia de hotéis a que o Hotel MZ pertence, foi adquirida pelo Louvre Hotels Group em 2009, a qual se tornou em 2015 uma subsidiária da Jin Jiang International, Figura 4. Através do pagamento de uma taxa de exploração ao Louvre Hotels Group, responsável pela cadeia no mundo, o Grupo X assegura a presença da marca em Portugal.

Figura 4 – Evolução Histórica Fonte – Elaboração própria

3.3 Standards do grupo

Para que seja possível o hotel MZ utilizar a marca cedida pelo grupo Louvre hotels, é necessário o cumprimento de determinados padrões estabelecidos pela marca (imagens, merchandising e standards na prestação de serviços), desde (Marca MZ, 2018):

• O Logotipo;

• Formas de abordar o cliente: o Palavras e frases escritas;

o Utilização de expressões descritivas ao contrário de linguagem formal (ex: Qual o piso do terraço; resposta sugerida pelo grupo: “o andar com vista para o céu é o 5º” pp. 17);

o Atendimento ao hóspede sempre da melhor forma possível, seja em que local for (hóspedes premium);

o Abordar o hóspede como se de uma história se tratasse, não passando a imagem de apenas um serviço;

o Discurso curto e simples. • As Cores utilizadas;

• A Tipografia; • As Assinaturas;

• A Forma como o logotipo da marca é colocado o No exterior do hotel;

o Nos elementos visuais que caracterizam a marca (ex: cartões, copos, etc.); • A Forma como os elementos específicos da marca são colocados dentro do hotel:

o Icons;

o Sinalização direcional realizada com materiais de construção específicos. • Os princípios a seguir na colocação de números nos quartos, dos pisos;

• As regras na produção de materiais de comunicação aliados aos padrões da marca: o Publicidade;

o Materiais de marketing que permitem apresentar toda a gama ofertas: ▪ Cartão de apresentação;

▪ Apresentação dos serviços do hotel num formato original; ▪ Brochuras;

▪ Fotografias.

3.4 Hotel MZ

O Hotel MZ está direcionado para o segmento business, no entanto nunca esquece as comodidades necessárias para receber uma família. O hotel garante uma estadia confortável, onde conciliam quartos mobilados com rigor, com diferentes tamanhos e layouts. Compostos por uma decoração moderna, todos os quartos são climatizados e dispõem de Wi-Fi (Hotel MZ, n.d.).

3.4.1 Segmento de mercado

Como referido anteriormente, o Hotel MZ trabalha essencialmente com o turismo de negócios e com o turismo de lazer, nomeadamente com o segmento de negócios durante a semana e ao fim de semana com o de lazer. No entanto, o seu principal segmento de mercado é o corporate, o segmento de negócios, dado o enorme tecido empresarial que existe, tanto na cidade em que se situa como nas cidades circundantes (empresas de calçado, metalúrgica e automóveis). Por outro lado, as principais razões que levam o hotel a ser corporate e não de lazer, prendem-se essencialmente pela falta de infraestruturas que correspondam às necessidades dos hóspedes de lazer, com intuito de descanso, nomeadamente, pelo facto de se situar numa cidade pouco turística, mas que tem vindo a demonstrar um crescimento a esse nível. A falta de espaços de lazer na área circundante ao hotel, desde recursos naturais e/ou recursos criados pelo homem são também um fator. Por fim, e não menos importante pela falta de comodidades de lazer como, por exemplo, uma área de spa e piscina interior devidamente preparadas.

3.4.2 Modo de entrada

Na sua relação de cooperação, ambas as cadeias têm recursos controlados pela outra parte. No caso da Louvre Hotels, este beneficia das capacidades de gestão e experiência do Grupo X, já este último, beneficia da marca MZ, cuja propriedade é do Louvre Hotels Group.

É possível concluir que a marca MZ entrou no mercado português sob gestão do Grupo X, representando, portanto, um franchising, uma vez que foi o grupo a solicitar a utilização da marca para ser imagem do seu hotel. Assim, o Grupo X beneficia da marca MZ, pela permissão de utilização providenciada pelo Louvre Hotels, por consequência, esta última usufrui dos serviços de gestão do Grupo X. Segundo o DGM do Hotel MZ, o controlo que a marca faz resume-se aos standards de serviço prestado pelo hotel, marketing dos hotéis e sistema de vendas. Este controlo tem como principal propósito a manutenção dos níveis de qualidade definidos pela marca, os quais são avaliados por um cliente mistério, que avaliam não só a performance do hotel, mas também a forma como este responde aos standards de qualidade da cadeia MZ. Assim, toda a gestão diária do estabelecimento hoteleiro está conferida ao Grupo X.

O controlo existente entre as duas entidades, Louvre Hotels e Grupo X, aponta para uma relação de franchising. Assim sendo, o Grupo X paga uma taxa à Louvre Hotels pela utilização da marca MZ, a qual se baseia numa percentagem das receitas das vendas de cada hotel de gestão do Grupo X, que beneficiam da marca.

Considerou-se então, que poderia ser uma relação baseada num Contrato de Gestão, dado que é o Grupo X responsável pela gestão, mas essa perspetiva seria do ponto de vista da Louvre. O que quer dizer que, seria um contrato de gestão se fosse a Louvre a contratar os serviços de gestão do Grupo X para administrar o Hotel MZ, o que não acontece. Poderia também encaixar-se numa

joint venture, no sentido em que este tipo de contrato é utilizado para entrar em mercados

estrangeiros, associando-se a uma empresa local para entrar no mercado pretendido. No entanto, foi o grupo X que tomou a decisão de trazer a marca MZ e não o Louvre que tomou a iniciativa de entrar no mercado português, através do Grupo X. Esta poderá ter sido uma vantagem que o grupo Louvre conseguiu deste acordo.

3.4.3 Organograma do Hotel MZ

No que diz respeito à estrutura hierárquica do hotel em estudo esta pode ser consultada no organograma presente na Figura 5, realizado de acordo com os membros do Grupo que operam no hotel MZ e os colaboradores a trabalhar exclusivamente para o hotel até ao dia 1 de março. Desta forma, é possível observar-se que o Hotel MZ gerido por um CEO, seguindo-se de forma hierárquica o diretor geral de operações, o qual possui uma percentagem no cargo de CEO, o diretor comercial (responsável por gerir a estratégia comercial do grupo e cada comercial das unidades), o diretor de marketing (responsável por gerir todos os trabalhos relativos ao

Marketing), a diretora financeira e o Eng. De Manutenção (responsável pelo plano de manutenção tanto preventiva como reativa de cada unidade do grupo e por cada funcionário de manutenção nas várias unidades). Em termos de presença física, cuja gestão é exclusivamente no Hotel MZ, ao contrário dos referidos anteriormente, o organograma é composto pelo DGM (Deputy General

Management), que a tomada de decisão terá sempre que ser articulada com o consentimento dos

seus superiores. Um grau abaixo na hierarquia, surgem os seguintes departamentos, comercial (1 membro), receção (6 membros), F&B (Food&Beverage 9 membros), housekeeping (11 membros) e Manutenção (1 membro), dentro dos quais existe sempre uma posição de chefia. Assim, e em detalhe, o departamento da receção é composto por um chefe de departamento, bem como por rececionistas, podendo fazer o turno da noite ou o turno do dia. O turno da noite, por norma é sempre assegurado por um homem, ou seja, quem realiza esse turno é considerado como um night auditor, já quem realiza o turno do dia é considerado como rececionista, seguindo a lógica quem assegura os dois turnos é considerado rececionista/night auditor. Relativamente ao departamento do F&B, este é constituído por chefes, quer sejam de sala ou de cozinha, sendo que o de sala é responsável pelo PA, pequeno almoço (2 membros), e pelo restaurante (4 membros), o qual se subdivide em empregados de mesa. O departamento de housekeeping é composto por um governante de andares que gere as empregadas de andares e de limpeza. Por fim, os departamentos, comercial e manutenção, até à data, eram compostos apenas por um membro. No que diz respeito ao departamento financeiro, este não tem presença física nas instalações do hotel em estudo.

Figura 5 - Organograma Fonte – Elaboração própria

Do Grupo

3.4.4 Grau de autonomia

O Hotel MZ face ao grupo, segundo o DGM, tem um elevado grau de autonomia, no entanto em termos de marketing, o Hotel MZ tem sempre de seguir os padrões do grupo, enunciado num dos pontos acima, principalmente em termos de design. No que diz respeito à gestão interna do grupo, ao nível das operações, existe uma grande autonomia.

Detalhadamente, relativamente ao grau de autonomia em termos departamentais, funciona sempre com base na hierarquia, sendo que o dep. comercial tem alguma autonomia, tendo sempre de envolver o diretor. Já o diretor, com bastante autonomia, é responsável por controlar os custos e atribuir um orçamento anual e mensal aos departamentos (F&B (inclui pequenos almoços, restaurante e bar) e alojamento) aprovado pelo CEO. O orçamento é definido em função do que foi faturado no ano anterior, orçamento esse, sempre superior ao do ano passado. Desta forma, até determinado valor o diretor tem total grau de autonomia, caso exceda esse mesmo valor, terá de solicitar aprovação aos seus superiores, bem como no caso de ocorrência de derrapagens orçamentais, estas têm de ser reportadas superiormente.

3.4.5 Parcerias

O Hotel celebra diversas parcerias nomeadamente com empresas, câmara municipal, associações, quintas de eventos e agências de viagens. Assim, opera essencialmente com segmento corporate, através do qual algumas empresas realizam contratos anuais, contratos esses que não são renováveis anualmente. As tarifas disponibilizadas nos contratos são atribuídas em função do número de room nights do ano anterior dessa empresa, sendo os padrões para atribuição de contrato definidos pela administração. A vantagem dos contratos é a existência de tarifas fixas durante todo o ano, independentemente da taxa de ocupação da unidade, vantagem essa que se deve ao facto de o hotel não aplicar sempre os mesmos preços, ou seja, os preços estão em constante mudança (preços dinâmicos, BAR - Best Available Rate). Relativamente às empresas que não possuem contratos com o hotel, seja por número de room nights insuficientes, seja por opção da empresa, o hotel tenta sempre fazer um pequeno desconto, visto serem as empresas o principal segmento do hotel e porque mesmo sem contrato, as empresas em causa hospedam vários dos seus membros no hotel.

Os grupos, são também um dos segmentos com quem o hotel trabalha, sejam eles de agências de viagens, sejam grupos com solicitação feita por entidades individuais, sejam grupos desportivos. O hotel realiza parcerias com operadores turísticos, neste caso designados como revendedores que compram em massa e vendem a agências mais pequenas. Esses operadores turísticos preferem

comprar ao Hotel MZ, devido à proximidade que o mesmo tem com várias cidades turísticas. A principal vantagem para o hóspede em ficar deslocalizado do centro das grandes cidades, neste caso hospedado no Hotel MZ, deve-se aos preços mais baixos que o hotel pratica e ao fácil acesso às redes rodoviárias. Portanto, o valor gasto pelo hóspede em termos de alojamento e transporte acaba por se tornar mais rentável. Em termos de grupos Desportivos, o hotel realiza parcerias com as principais agências de desporto que se tornam intermediárias entre a unidade hoteleira e os clubes desportivos de várias modalidades.

3.4.6 Fatores críticos de sucesso

Segundo o DGM, os fatores que levam o hotel ao sucesso e, por sua vez, o distingue dos restantes vai desde a localização, uma vez que como referido anteriormente, o facto de o hotel se localizar próximo de grandes centros turísticos e de praticar preços mais baixos face aos restantes hotéis nos grandes centros, faz com que a sua procura aumente. Assim, o hóspede consegue evitar a confusão dos grandes centros, ter um fácil acesso a transportes rodoviários e ainda manter-se relativamente perto desses mesmos centros.

A qualidade-preço é outro dos grandes fatores críticos de sucesso, uma vez que, mesmo praticando preços mais elevados que a concorrência direta, o Hotel MZ consegue manter uma boa ocupação, dado os contratos estabelecidos com as empresas e devido à estrutura apelativa do hotel. A concorrência contém um menor número de quartos e a qualidade de serviço é menor face ao Hotel MZ, o que torna o Hotel MZ ainda mais atrativo.

A facilidade de contacto com o hotel, o facto de os mesmos serem práticos, o fácil contacto entre clientes e os chefes dos departamentos/direção demonstram ser mais um dos fatores de sucesso. O Hotel MZ é composto por uma equipa jovem e onde, apesar de haver hierarquias bem definidas são acessíveis, dado que existe um bom espírito de equipa, ou seja, facilmente os departamentos comunicam entre si o que torna o serviço prestado ao cliente ainda com mais qualidade.

3.4.7 Estratégias

Segundo o DGM, o grupo tem como principais estratégias a consolidação e expansão da marca no mercado nacional e internacional, a aquisição de novas unidades de forma a garantir a expansão e sustentabilidade do grupo, a expansão para novos países, como Espanha, Cabo Verde, etc. e a criação e expansão dos segmentos de turismo e lazer.

Ao nível das estratégias do Hotel, pretende fortalecer e criar novas parcerias com empresas e associações, contactar e negociar com novos TO's e AV's de forma a garantir novos mercados

internacionais, especialmente no setor de grupos e promover uma melhoria constante no serviço prestado ao cliente de forma a adaptar-se aos novos perfis de cliente cada vez mais exigente e conhecedor.

3.4.8 Procura

O hotel, sendo composto na sua maioria pelo segmento corporate, é um empreendimento que não sofre com a sazonalidade, ou seja, a sua ocupação é linear por hospedar, na sua maioria turistas de negócios, segundo o DGM. No entanto, por norma, no intervalo de tempo entre abril a setembro, observa-se um ligeiro aumento no número de hóspedes, devido ao segmento grupos, dado que, nesses meses existem eventos na própria cidade do hotel ou em cidades próximas. Nessas circunstâncias os preços praticados podem ser, uma vez mais, um fator diferenciador dos restantes hotéis. Os principais eventos, que por norma enchem, ou ocupam grande parte dos quartos no hotel, ocorrem nos meses, abril, agosto e setembro. Já em maio, o Hotel recebe em grande escala peregrinos.

Por outro lado, dado o encerramento das empresas e devido ao facto do seu principal segmento ser o de negócios, no mês de agosto o Hotel MZ perde grande parte da sua ocupação, uma vez que praticamente todas a fábricas fecham nesse mês, no entanto, apesar da baixa ocupação por parte dos turistas de negócio, o hotel consegue recuperar a sua taxa de ocupação através dos hóspedes individuais que vem em lazer, neste caso de férias ou através do segmento grupos por parte das agências de viagens.

Assim, o Hotel MZ recebe em média cerca de 30 000 hóspedes por ano, dos quais comparativamente aos últimos dois anos (2017 e 2018), se verificou um aumento do ano 2017 para 2018 ao nível do número de hóspedes anuais. No ano de 2018, em termos mensais, o Hotel MZ, apenas teve um ligeiro decréscimo comparativamente a 2017 no mês de outubro. Já mensalmente o Hotel MZ recebe em média entre 1500 a 3500 hóspedes.

Considerando que os meses da época alta são abril, maio, junho, agosto, setembro e outubro e a época baixa os meses, janeiro, fevereiro, março, julho, novembro e dezembro, consegue-se concluir que o Hotel MZ recebe em média na época alta cerca de 17 000 hóspedes e 13 000 na época baixa, o que comprova o que foi referido anteriormente, não existe muita sazonalidade e a ocupação é relativamente linear.

3.4.9 Receitas

Numa reserva de hotel, é necessário que os rececionistas peçam ao hóspede, seja ele individual ou pertencente a uma empresa sem crédito aberto, um cartão de crédito de forma a garantir a sua reserva. Posteriormente irá realizar-se uma autorização de crédito de forma a perceber se o hóspede tem meios para garantir a sua reserva, caso tenha, é feito logo de seguida o cancelamento dessa autorização, o hóspede passa a ter o direito de pagar a estadia no momento do check out. Pelo contrário, caso a autorização não seja válida, o hóspede terá de proceder ao pagamento imediato no momento do check-in.

Relativamente à cobrança do consumo efetuado no restaurante e/ou bar, o hóspede pode escolher pagar no momento do consumo ou juntamente com as despesas de alojamento, no caso de este estar hospedado no hotel. No caso de clientes não hospedados, os mesmo terão de pagar a conta no momento do consumo, ou caso estejam acompanhados por um hóspede, deixar no número de quarto do mesmo.

A mesma lógica é feita com o aluguer de salas ou a realização de eventos, caso seja um hóspede pode sempre colocar na sua conta, caso seja um cliente externo, o rececionista criará uma conta com todos os gastos realizados para aquele evento e será tudo cobrado no início/ fim do evento,

dependendo do acordo feito com o hotel. Em caso de grupos é pago 30% no momento da

adjudicação e a totalidade do valor, por norma, estará paga 10 dias antes do evento.

É também possível clientes externos tomarem o pequeno almoço no hotel, e da mesma forma, o mesmo terá de pagar a despesa no ato da sua solicitação, ou deixar na conta de um hóspede, caso se faça acompanhar do mesmo.

Portanto, segundo o DGM, o hotel recebe em média cerca de um milhão e meio de euros por ano, dos quais são resultado do aluguer de salas, da realização de eventos corporate e familiares, da hospedagem que inclui dormida e pequeno almoço, os minibares, o restaurante e por fim, o bar. Os métodos de pagamento existentes no hotel são créditos abertos com empresas, transferências bancárias e pagamento direto pelos hóspedes seja por dinheiro, cartão de crédito e/ou cartão de débito. No próximo ano espera mesmo chegar aos 2 milhões de euros.