O método Balanced Scorecard

O método Balanced Scorecard (BSC) é definido pelos autores como uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997 p. 24). De acordo com os autores, o BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas que são divididos em quatro perspectivas:

a) Perspectiva financeira – indica se a implementação, execução e a estratégia de uma empresa estão contribuindo adequadamente para a melhoria dos resultados financeiros. Kaplan e Norton (1997) definem três temas estratégicos para esta perspectiva: crescimento e

mix de receita; redução de custos/melhoria da produtividade; e utilização dos ativos/estratégia de investimento. O Quadro 1 apresenta as três estratégias genéricas e os três temas financeiros a partir dos objetivos financeiros propostos pelos autores.

Quadro 1

Estratégias da Unidade de Negócios e temas estratégicos

Temas Estratégicos Aumento e Mix de

Receita

Redução de Custos/Aumento de

Produtividade Utilização dos Ativos

C

re

sc

im

en

to -Aumento da taxa de _{vendas por segmento}

- Percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes - Receita/Funcionário -Investimento (percentual de vendas) - PeD (percentual de vendas) Su st en ta çã o - Fatia de Clientes e contas-alvo - Vendas cruzadas - Percentual de receitas

gerado por novas aplicações - Lucratividade por clientes e linhas de

produtos

- Custos versus Custos dos concorrentes - Taxas de redução de Custos - Despesas indiretas (Percentual de vendas) -Indices de capital de Giro (ciclo de caixa a

caixa) - ROCE por categoria-

chave de ativo -Taxas de utilização dos

ativos E st ra té gi a da U ni da de d e N eg óc io s C ol he it

a _{clientes e linhas de} -Lucratividade por

produtos - Percentual de Clientes

não lucrativos

-Custos unitários (por unidade de produção,

por transação)

-Retorno - Rendimento Fonte: Kaplan e Norton, 1997 p. 55

Os autores consideram que os ciclos de vida das empresas se dividem em três: fase da colheita; fase da sustentação; e fase do crescimento.

A fase do crescimento se refere aos estágios iniciais do ciclo de vida em que o objetivo financeiro global gira em torno do aumento nos percentuais de vendas e participação de mercado para regiões, mercados e clientes selecionados.

A fase de sustentação é caracterizada por objetivos financeiros relacionados à lucratividade. A ênfase é nas medidas financeiras tradicionais, como retorno sobre o capital empregado, receita operacional e margem bruta.

Na fase da colheita, os objetivos financeiros enfatizam o fluxo de caixa. Quaisquer investimentos deverão ter retorno financeiro certo e imediato (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 52).

Em relação aos temas estratégicos, têm-se como medidas mais comuns: aumento e Mix de receita, em que se consideram os percentuais de vendas e a participação de mercado para regiões; mercados e clientes selecionados; redução de custo e melhoria de produtividade que indicam quatro fatores centrais que devem ser observados, ou seja, o aumento de produtividade da receita, redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais e redução das despesas operacionais.

Em resumo, os ativos x estratégia de Investimento, como pode ser visto no Quadro 1, correspondem a medidas como retorno sobre o capital empregado, retorno sobre o investimento e valor econômico agregado enfim, “medidas globais de resultado do sucesso de estratégias financeiras destinadas a aumentar receita, reduzir custos e aumentar a utilização do ativo”(Kaplan e Norton, 1997, p. 61).

b) Perspectiva dos clientes – traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda organização (Kaplan e Norton, 1997, p. 68). Assim como na perspectiva financeira, os autores propoem um rol de medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes e mais comuns a todos os tipos de empresas: participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes e lucratividade de clientes. Os autores enfatizam que essas medidas de resultados representam metas para as operações, logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços das empresas.

c) Perspectiva dos processos internos da empresa – os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas são identificados. Os autores recomendam que seja definida uma cadeia de valor completa dos processos internos, iniciando-se com o processo inovação ou seja, identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades.

Os processos principais desta perspectiva são: inovações, operações e serviço pós-venda. Kaplan e Norton (1997) ressaltam que uma das evoluções recentes foi a incorporação do processo de inovação como um componente vital da perspectiva dos processos internos. O processo de inovação ressalta a importância de identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender para que, posteriormente, desenvolva serviços e

devem identificar as características de custo, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e serviços competitivos de qualidade superior à de seus clientes atuais. Por fim, o processo de serviços pós-venda permite que as empresas ofereçam pontos importantes de serviço após a entrega do produto ou da prestação do serviço ao cliente.

d) Perspectiva de aprendizado e crescimento – desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É importante destacar que o objetivo desta perspectiva é identificar os vetores de resultados excelentes nas três perspectivas anteriores, pois oferecem o suporte necessário para tal. As três categorias principais desta perspectiva são: capacidades dos funcionários; capacidades dos sistemas de informação; e motivação, empowerment e alinhamento. A categoria funcionários se subdivide em três medidas essenciais: satisfação; retenção; e produtividade de funcionários.

As capacidades dos sistemas de informação se referem às informações necessárias sobre clientes, processos internos e consequências financeiras das decisões para que os funcionários desempenhem suas funções com eficácia. A respeito da motivação, do empowerment e do alinhamento, uma adequada política de comunicação só é eficaz quando os funcionários estão motivados a agir a favor dos objetivos da empresa e têm liberdade para decidir e agir.

Apresentadas as quatro perspectivas que sustentam o modelo, os autores afirmam que o BSC pode ser “a pedra angular” do sistema gerencial de uma organização. Para que isso aconteça, os seguintes processos chave devem estar alinhados:

- Esclarecimento e atualização da estratégia; - Comunicação da estratégia a toda organização;

- Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia; - Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;

-Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais; - Alinhamento das revisões estratégicas operacionais;

Em resumo, Kaplan e Norton, 2004 explicam que:

“o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho nos processos internos da organização que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, acionistas e comunidades.” (Kaplan e Norton, 2004 p. 14)