O MODELO ANALISADO

A organização estudada tem trabalhado na implantação da abordagem gestão de pessoas por competências. Assim, além das competências organizacionais, descritas em seu planejamento estratégico, as competências individuais encontram mapeadas e agrupadas sob três categorias: fundamentais, gerenciais e técnicas. As competências técnicas retratam aquelas necessárias à realização das atividades de específicas de cada um dos empregados. Estão mapeadas sob a ótica do espaço ocupacional, assim considerado este como um agrupamento de atividades semelhantes.

Um software foi desenvolvido para ancorar o sistema e permitir o gerenciamento a partir da coleta das informações dos indicadores relacionados às competências avaliadas e ainda às metas estabelecidas no planejamento. A ferramenta assim desenvolvida está ancorada no modelo de Balanced Scorecard. A flexibilidade do Balanced Scorecard permitiu as adaptações para atender às necessidades da organização. Assim, são cinco as perspectivas utilizadas para agrupar os conjuntos de indicadores: Financeira, Sociedade, Clientes, Comportamento Organizacional e Processos Internos.

A avaliação do desempenho é realizada em ciclos de seis meses sob a modelagem de avaliação 360°. As fontes consideradas, com pesos igualmente divididos, são: autoavaliação, avaliação dos superiores, dos subordinados e dos laterais, assim considerados aqueles que estão em cargos semelhantes e no mesmo ambiente para permitir a observação. Caso alguma dessas fontes não esteja presente, as remanescentes tem o peso dividido igualmente.

O ciclo avaliatório inicia com um acordo de equipe onde são definidas as competências a serem observadas para cada um dos integrantes durante o período. Além disso, fazem parte do acordo de equipe todas as convenções que o grupo queira fazer relacionadas à avaliação, à troca de feedback, ao acompanhamento, e ao processo de desenvolvimento programado para cada empregado.

Importa ainda citar que o modelo de avaliação do desempenho por competências, ao final apresenta um placar a cada um dos empregados, com a indicação do nível que atingiu, em uma escala de 6 pontos, onde o desejável está no nível 4. Há ações programadas para redirecionar desempenhos abaixo do esperado e para o aproveitamento dos desempenhos com níveis acima do desejável. Mas em ambos os casos, ao final do período avaliatório, todos os empregados constroem um plano de desenvolvimento individual.

Outro aspecto que chama a atenção no modelo de acompanhamento da execução das estratégias organizacionais, que se concretiza por meio da avaliação do desempenho por competências, é que os fatores de competências são avaliados individualmente, mas as metas são coletivas, o que necessariamente conduz a uma valorização do trabalho em equipe.

Todos os empregados podem consultar o seu placar individual, de equipe, de sua agência, de sua região, de seu departamento, de seu estado, até o desempenho global da organização no país e no exterior. O placar, em

seus diversos níveis, conforme já descrito, consideradas as perspectivas do modelo Balanced Scorecard, que lhe serviu de modelo, também se constitui em uma matriz de balanceamento, onde os pesos de cada fator e cada meta, em todas as perspectivas, apresentam pesos que indicam o valor daqueles itens para o alcance dos objetivos organizacionais. Os pesos são estabelecidos para cada período avaliatório e são convencionados a partir dos elementos constantes no mapa estratégico da empresa. Cabe à área de gestão de pessoas estabelecer os pesos em conjunto com as demais diretorias envolvidas ou responsáveis pelos respectivos indicadores de cada perspectiva.

Figura 9: O desenho do placar de desempenho

Fonte: Brandão, et al. (2008), com adaptações.

Além dos dados já indicados e explicados no próprio placar de desempenho acima, é importante observar o significado dos seguintes itens, que indicam a complexidade de ações e procedimentos necessários para permitir a análise do resultado apresentado:

A) Metas – coluna que condensa os dados relativos aos indicadores de acompanhamento das metas. Observe-se que as metas são sempre coletivas. Não há metas individuais na organização. O grupo, em seu acordo, pode indicar as pessoas responsáveis por algumas metas, no entanto, o seu atingimento impactará todo o grupamento.

A B C D E F Planejamento em Gestão de Pessoas Avaliação do Desempenho Profissional

Educação Corporativa Identificação e Alocação de Talentos

Orientação Profissional e Carreira Remuneração e Benefícios Comunicação Interna C o m p e t ê n c i a s P l a n e j a m e n t o

B) Competências – é a parte individual do placar, pois os dados condensam as informações relativas ao acompanhamento dos fatores de expressão das competências e inclui todas as fontes da avaliação 360º.

C) Notas de Competências – apresenta as médias das notas de todas as fontes emissoras de conceitos relativos à avaliação da expressão das competências.

D) Pesos da Matriz de balanceamento – os pesos são estabelecidos de acordo com o mapa estratégico da organização. Isso significa que os pesos maiores estarão concentrados nas perspectivas que agrupam as metas relativas aos objetivos estratégicos da organização. É aqui que se encontra o aspecto mais forte do alinhamento estratégico, pois viabiliza o direcionamento dos esforços de todos os empregados da organização para a realização da estratégia organizacional.

E) Conceito médio ponderado – apresenta os dados já convertidos e ponderados considerando a escala de 1 a 6, onde o estágio 4 é considerado o desejável.

F) Perspectivas avaliadas – em número de cinco, destacando-se a perspectiva Sociedade, inexistente no modelo original, além da perspectiva comportamento organizacional em substituição à de aprendizado organizacional

.

7. CONCLUSÃO

Como se trata de uma organização com mais de 100.000 empregados, distribuídos em agências e órgãos regionais localizados em todo o território brasileiro e também no exterior, sendo que todos foram envolvidos no projeto, os dados compilados trazem consistência à análise dos resultados.

A empresa utiliza-se da abordagem administrativa gestão de pessoas por competências. Assim, em seu planejamento estratégico estão também estabelecidas as competências coletivas ou organizacionais. Estas competências, que representam as entregas coletivas da organização para a comunidade guiam a indicação de todas as competências individuais, em todas as áreas da organização, sejam essas competências individuais fundamentais ou técnicas.

O vínculo com a estratégia nasce dessa interligação. A avaliação do desempenho por competências, realizada com o auxílio de um software elaborado especialmente para a empresa e embasado no modelo de Balanced Scorecard, permite o acompanhamento do desempenho dos empregados e o redirecionamento sempre que necessário, considerando que o acompanhamento é feito com a avaliação dos fatores de competências e de metas estabelecidas em acordo de equipe.

Os resultados indicam que o modelo estabelecido permite estabelecer claramente, a cada um dos empregados da instituição, seu papel, seu espaço ocupacional e o que dele se espera. Embora nem todos os empregados saibam exatamente quais os objetivos estratégicos da organização, tal fato não prejudica a sua entrega para a organização, considerando que todos os elementos, nos diversos níveis do planejamento estratégico estão interligados, permitindo que, mesmo sem o domínio de todos os itens do plano, cada um sabe o que deve produzir para cumprir a sua parte na realização da estratégia da organização.

A experiência descrita apresenta diretrizes que podem ser compartilhadas com outras empresas, como uma forma de aprimoramento dos processos de planejamento estratégico da organização e da área de gestão de pessoas. Entre as implicações e a mais valia científica, além das práticas gerenciais, pode-se indicar que, para tornar a gestão de Recursos Humanos estratégica e integrada é necessário promover modificações nos paradigmas administrativos vigentes. As alterações conduzem à necessidade de sintonizar todas as ações da empresa com os seus objetivos. Estes devem traduzir necessariamente a visão estratégica da organização. Trata- se de validar os conceitos de competências individuais e organizacionais e a conversão destes em instrumentos de gestão, como forma de, por sua interação, obter a articulação com as estratégias da empresa. Por tratar-se de estudo de caso, embora em uma organização multinacional, portanto, impactada por várias culturas, reconhece-se a limitação do estudo e sugere-se que novos estudos sejam realizados procurando verificar se os pressupostos aqui elencados mantém sua validade em outros contextos, especialmente em organizações de segmentos econômicos diversos do apresentado.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PYMES: UN ESTUDIO DE CASO EN