O Modelo baseado no Total Quality Management (TQM)

Para Feigenbaum (1987), Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a satisfação completa do cliente.

Juran e Gryna (1988) definem qualidade como sendo aquelas características dos produtos que atendem às necessidades dos clientes promovendo a satisfação com o produto. Entende-se por produto como o resultado de qualquer processo que gera um bem físico ou um serviço. Quando cita os clientes, considera clientes externos e internos (membros da organização).

Segundo Campos (1992), a Qualidade Total é o verdadeiro objetivo de qualquer organização humana: “satisfação das necessidades de todas as pessoas”.

Esse mesmo autor ainda define o TQM como sendo o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.119), a qualidade respeita uma trilogia baseada em três divisões:

a) Planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos; b) Controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal operacional como meio para atingir os objetivos planejados. Consiste em três passos: (1) avaliar o desempenho operacional atual, (2) compará-lo com os objetivos e (3) agir nas diferenças; e

c) Melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade.

Traduzido e implementado no Brasil pelo Professor Vicente Falconi Campos, o modelo de sistema de medição de desempenho baseado no TQM segue a lógica do gerenciamento pelas diretrizes, em que, por meio do gerenciamento interfuncional, a estratégia é desdobrada a todos os níveis organizacionais e do gerenciamento funcional é exercido pelo do gerenciamento da rotina (daily work routine

management) conforme mostra a Figura 15.

Fonte: Campos (1992, p. 44)

Figura 15 – Principais papéis e desdobramento no gerenciamento pelas diretrizes

Segundo Campos (1992), o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia transforma uma unidade gerencial básica em uma microempresa em que o chefe de seção é o Presidente, fazendo com que as hierarquias superiores se preocupem com aspectos decisórios estratégicos.

Para esse autor, o gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo, praticado por todas as pessoas da empresa que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição global:

CONSELHO PRESIDENTE DIRETOR CHEFE DEPARTAMENTO DIRETRIZES DIRETRIZES CHEFE SEÇÃO CHEFE SEÇÃO STAFF STAFF

SUPERV SUPERV SUPERV SUPERV SUPERV SUPERV

ÊNFASE NA GERÊNCIA FUNCIONAL OU GERÊNCIA DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA ÊNFASE NA GERÊNCIA INTER- FUNCIONAL Unidade Gerencial Básica Operadores Operadores Liderança da Empresa CONSELHO PRESIDENTE DIRETOR CHEFE DEPARTAMENTO DIRETRIZES DIRETRIZES CHEFE SEÇÃO CHEFE SEÇÃO STAFF STAFF

SUPERV SUPERV SUPERV SUPERV SUPERV SUPERV

ÊNFASE NA GERÊNCIA FUNCIONAL OU GERÊNCIA DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA ÊNFASE NA GERÊNCIA INTER- FUNCIONAL Unidade Gerencial Básica Operadores Operadores Liderança da Empresa

a) Por intermédio da visão estratégica estabelecida com base em análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e que fornece o rumo para o estabelecimento das diretrizes; e

b) Pelo direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa (gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia) segundo aquela visão estratégica.

De acordo com Campos (1992, p.62), “o gerenciamento pelas diretrizes, conduzido pela alta administração da empresa, tem como objetivo maior direcionar a caminhada eficiente ao controle da qualidade (rotina) para a sobrevivência da empresa a longo prazo”.

Para Campos (1992), o modelo baseado no TQM foi responsável pelo sucesso de muitas organizações e colaborou efetivamente para o desenvolvimento da indústria nacional sendo aplicado em empresas como Gerdau, Santista Têxtil, Consul, Weg, Sadia, CVRD, Petrobrás e Cosipa.

Segundo Müller (2003), o modelo originado no TQM desenvolve uma sistemática para determinação dos itens de controle e verificação.

Esses são denominados os indicadores do modelo baseado na Qualidade Total em que itens de controle são índices numéricos que refletem os efeitos (resultados) e itens de verificação são índices numéricos que refletem as causas (meios) de cada processo, visando medir a qualidade total, permitindo que o resultado seja gerenciado por meio de ações sobre os meios.

Para Campos (1992), os itens de controle devem respeitar os objetivos de desempenho como qualidade, custo, entrega, moral e segurança, sendo suficientes estes para a satisfação dos stakeholders envolvidos em todo processo.

Para Müller (2003), pelo gerenciamento das diretrizes se consegue um bom alinhamento organizacional. Por uma abordagem top-dow as diretrizes estratégicas

são desdobradas em metas funcionais para todos os níveis organizacionais, conforme ilustra a Figura 16.

Fonte: Campos (1992, p. 86)

Figura 16 – Mecanismo do desdobramento de diretrizes

Este modelo enfatiza bastante a visão de processos. “O controle do processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis da empresa e o primeiro passo no entendimento do controle do processo é a compreensão do relacionamento causa- efeito” (CAMPOS, 1992, p.17).

Segundo Müller (2003), os acionistas, comunidade e empregados são considerados clientes do processo, em que, o TQM prevê a satisfação de todos os envolvidos.

Uma ferramenta largamente utilizada na melhoria do desempenho no modelo baseado no TQM é o Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action).

De acordo com Campos (1992), exercer o ciclo PDCA é exercer o controle no gerenciamento pelas diretrizes e, portanto, atuar no processo para se conseguir os

Aumentar o Market Share em 2% 1.Concentrar Esforços no Produto X 2.... 3.... Aumentar o Market Share do Produto X em 5 % 1.Penetrar no Mercado do território A 2.... 3....

Iniciar novo negócio com Cinco negociantes no território A 1.Aumentar o número De visitas 2.... 3....

Chefe do Departamento Chefe da Seção Vendedor

META MÉTODO META META MÉTODO MÉTODO Aumentar o Market Share em 2% 1.Concentrar Esforços no Produto X 2.... 3.... Aumentar o Market Share do Produto X em 5 % 1.Penetrar no Mercado do território A 2.... 3....

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Chefe do Departamento Chefe da Seção Vendedor

META MÉTODO META META MÉTODO MÉTODO

resultados almejados. Esse autor propõe as seguintes etapas a serem exercidas no gerenciamento:

a) P - Estabeleça e desdobre metas e medidas;

b) D – Implemente as medidas e solucione os problemas críticos;

c) C – Avalie o desempenho e verifique o progresso alcançado em direção às metas; e

d) A – Padronize os resultados para a rotina ou os transfira para novos planos de melhoria.

Portanto, com ênfase no controle dos processos, e sendo os stakeholders clientes destes, o modelo baseado no TQM, por meio do gerenciamento interfuncional, promove o desdobramento das estratégias a todos os níveis organizacionais, e pelo gerenciamento funcional, o controle diário do dia-a-dia, formando estes dois, o gerenciamento pelas diretrizes.