O Modelo de Camp

Vários processos diferentes relacionados por diferentes autores e empresas poderi- am ser citados pois é importante ressaltar que, apesar das diferentes formatações de processos, é necessário seguir com rigor um modelo escolhido. Com a finalidade de acrescentar uma abordagem integrada, sistemática e com parâmetros para con- cluir o estudo de benchmarking, escolhemos o modelo do autor Robert Camp (1993, p.219).Entendendo que o processo em si, já está em parte desatualizado, mas ilus- tra bem o que se pretende referenciar.

Figura 6: Tipo de processo de benchmarking .

Fonte: CAMP, Robert (1993, p.219).

Planejamento : o objetivo desta fase é planejar as investigações de benchmarking. Os passos essenciais são aqueles de qualquer desenvolvimento de um plano  o quê, quem e como.

O que deve ser usado como marco de referência? Toda função de uma empresa tem ou entrega um produto. O produto é o resultado do processo empresarial da função, seja ele um bem físico, um pedido, uma remessa, uma fatura, um serviço ou um relatório. O benchmarking é apropriado para estes e todos os outros resultados. Portanto, primeiro é preciso determinar os produtos.

Com quem ou o que iremos comparar? Existem concorrentes diretos em produtos.

1. Identificar o que marcar para referência

2. Identificar empresas comparativas

3. Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta 4. Determinar a “lacuna” corrente de desempenho

5. Projetar futuros níveis de desempenho

6. Comunicar descobertas de marcos de referência e obter aceitação 7. Estabelecer metas funcionais

8. Desenvolver planos de ação

9. Implementar ações específicas e monitorar progressos 10. Recalibrar marcos de referência

Maturidade •_• Posição de liderança atingida

Práticas plenamente integradas ao processo Ação

Integração Análise Planejamento

Estes são certamente os melhores candidatos a marcos de referência, mas não são suficientes. O benchmarking precisa ser conduzido em relação a empresas e fun- ções líderes, onde quer que existam. Somente assim poderá ser assegurada a su- perioridade.

Como serão coletados os dados? Não existe uma maneira de se conduzir investiga- ções de benchmarking. Existe um processo. Há infinitas variedades de maneiras de se obter os dados necessários e a maior parte delas está pronta e publicamente disponível. É preciso um certo grau de curiosidade e engenho, mas uma combina- ção de métodos que melhor atenda às necessidades do estudo com muita freqüên- cia é produtiva. As fontes de informações são limitadas somente pela imaginação da pessoa.

O importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantificáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas me- tas sejam atingidas.

Um estudo de benchmarking deve-se concentrar em práticas e métodos. Seu efeito sempre pode ser quantificado.

Análise : depois de determinar o quê, como e quem deve ser marco de referência, é preciso efetuar a coleta e análise dos dados.

A fase de análise deve envolver uma cuidadosa compreensão das práticas corren- tes nos seus processos, bem como daquelas dos seus parceiros. Afinal, o processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compre- ensão do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraque- zas. Os parceiros de benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação?

As respostas a essas perguntas serão as dimensões de qualquer lacuna de desem- penho: negativa, positiva ou paridade. A lacuna provê uma base objetiva sobre a

qual agir  para reduzi-la ou dela tirar proveito, caso seja positiva. Entretanto, la- cuna é uma projeção de desempenho e portanto mudará com as práticas da indús- tria. É preciso ter não só a compreensão das práticas atuais, mas também de qual será o desempenho no futuro. É importante que o benchmarking seja um processo permanente, para que o desempenho seja constantemente recalibrado para garantir a superioridade.

Integração : integração é o processo que usa as descobertas do benchmarking para fixar as metas operacionais das mudanças. Ela envolve um planejamento cuidadoso para incorporar novas práticas à operação e assegurar que as descobertas sejam incorporadas a todos os processos formais de planejamento.

O primeiro passo é obter aceitação operacional e gerencial para as descobertas do

benchmarking. É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são

corretas e se baseiam em dados concretos. A credibilidade pode ser apoiada pela obtenção de dados e informações de diversas fontes para apoiar as descobertas. Com base nestas descobertas, os planos de ação podem ser desenvolvidos.

As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis orga- nizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. Este passo essencial pode normalmente ser realizado através de uma variedade de abordagens de comunicação. A chave para o processo será a conversão das des- cobertas do benchmarking em uma declaração de princípios operacionais aos quais a organização pode se abrigar e pelos quais serão julgadas as ações para mudan- ça. Esses princípios informam a organização de que existem regras pelas quais ela irá se aperfeiçoar para satisfazer as necessidades dos clientes e finalmente atingir a superioridade.

Ação : as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas basea- dos devem ser convertidos em ações. Devem ser convertidos em ações específicas de implementação; além disso, é preciso que haja medições e avaliações de reali- zações periódicas. As pessoas que de fato executam as tarefas do trabalho são as

mais capacitadas para determinar como as descobertas podem ser incorporadas ao processo. Seus talentos criativos devem ser usados para este passo essencial. Além disso, qualquer plano de mudança também deve conter marcos para a atuali- zação dos próprios pontos de referência, uma vez que as práticas externas estão mudando constantemente. Portanto, devem ser previstas recalibrações. Também é necessário um mecanismo permanente de comunicação. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários. Este fee-

dback é especialmente necessário para aqueles que auxiliam na implementação.

Eles irão querer saber como estão indo.

Maturidade : a maturidade será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa, assegurando assim a superioridade. Esta pode ser testada de várias maneiras. Em alguns casos, os ser- viços são vendidos a clientes externos além de servirem ao cliente interno. Se os processos agora mudados forem colocados à disposição de outros, será que um homem de negócios bem informado dará preferência a ele? Essa será uma forte confirmação de um ponto de referência.. É desnecessário dizer que, se outras em- presas fazem o benchmarking das suas operações internas, isso também é uma prova.

A maturidade também é alcançada quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial. Ele se torna institucionalizado. É feito em todos os níveis apropriados da organização e não apenas por especialistas. Embora possam existir especialistas bem informados para serem consultados a respeito das abordagens mais produtivas ao benchmarking, somente quando o foco sobre as práticas externas passa a ser uma responsabilida- de de toda a organização é que o benchmarking atinge seus objetivos de assegurar a superioridade através da incorporação das melhores práticas da indústria (seme- lhante com o processo da Qualidade Total e CEP).

2.13.7 O Processo de Benchmarking