O MODELO EFQM

Como já mencionamos, o modelo europeu de gestão de qualidade mais vulgarizado nos sectores públicos e privados da União Europeia é o modelo EFQM, que enfatiza a liderança, a melhoria contínua e a satisfação do cliente (Portugal, SMA, 1999: 35-45).

Em 1996, este modelo foi adaptado ao sector público, dadas as suas especificidades, tais como: os seus valores e fins que prossegue, a necessidade de prestação de contas perante os eleitores, os superiores hierárquicos e os responsáveis políticos (Carapeto Fonseca, 2005).

O modelo EFQM assenta em oito conceitos fundamentais que constituem a excelência de uma organização (Portugal, APQ, 2003):

• Orientação para os resultados. A excelência consiste em alcançar resultados que satisfaçam plenamente todos os stakeholders da organização.

• Focalização no cliente. Excelência consiste em criar valor sustentável para o cliente.

• Liderança e constância de propósitos. Excelência consiste na liderança visionária e motivadora associada a uma persistência de propósitos da organização.

• Gestão por processos e por factos. Excelência é gerir a organização por meio de um conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelacionados; • Desenvolvimento e envolvimento das pessoas. Excelência é maximizar a

contribuição dos funcionários através do seu desenvolvimento e envolvimento. • Aprendizagem, inovação e melhoria contínua. Excelência é desafiar o status

quo e tornar a mudança efectiva, utilizando a aprendizagem para desencadear

inovação e oportunidades de melhoria.

• Desenvolvimento de parcerias. Excelência é desenvolver e manter parcerias susceptíveis de acrescentar valor.

• Responsabilidade social corporativa. Excelência é exceder as exigências legais mínimas em que opera a organização e desenvolver esforços que permitam compreender e dar resposta às expectativas dos stakeholders na sociedade.

O modelo EFQM é um modelo dinâmico, porque assenta na melhoria contínua, na busca incessante para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes da organização.

Motivo pelo qual emprega uma abordagem conhecida por RADAR, que funciona de acordo com a seguinte lógica:

• Resultados. A organização necessita de identificar os resultados que pretende alcançar. Para tal, deve planear e desenvolver um conjunto integrado de abordagens.

• Abordagens. As abordagens devem ser desdobradas.

• Desdobrar as abordagens para permitir a sua implementação total. • Avaliar as abordagens implementadas.

• Rever as abordagens planeando melhorias onde forem necessárias.

No modelo EFQM, o conceito de qualidade abrange não apenas os aspectos técnicos e económicos, mas também os sociais, fiscais e legais, tendo em conta as tendências, oscilações e demandas da sociedade a nível global. Este modelo fundamenta-se na permanente auto-avaliação da organização, numa perspectiva de melhoria contínua com o propósito da obtenção de padrões de qualidade cada vez mais elevados.

Este modelo implica o envolvimento de todos os membros da organização no processo de melhoria contínua, provocando, por isso, alterações ao nível da gestão das organizações públicas, que deverá ser conduzida para a obtenção de resultados. Razão pela qual é determinante o envolvimento, participações e motivação dos funcionários, de forma a ser possível criar uma cultura de serviço orientada para a melhoria contínua e busca constante da excelência (Carapeto e Fonseca, 2005).

Conforme ilustra a Figura 1, na base deste modelo estão pessoas, processos e resultados. Onde os melhores resultados são obtidos através do envolvimento de todas as pessoas na melhoria contínua dos processos. Os dirigentes assumem o papel de líderes da mudança, na convicção de que a implementação de uma cultura da qualidade assenta no seu empenhamento e no envolvimento e participação dos funcionários. Fazendo-o, desde logo, a partir da criação e dinamização de canais de comunicação adequados, por onde a informação possa fluir sem bloqueios entre os clientes internos e os clientes externos da organização. Entendendo-se que “cliente interno é o profissional que está ligado ao processo de produção e que, nalguma fase deste, é destinatário intermédio de algo produzido noutro posto de trabalho a montante do seu” e que cliente externo é “o destinatário final do produto” (Portugal, SMA, 1997: 15). Tudo, num contínuo ciclo de aprendizagem e inovação.

Figura 1 – Modelo de Excelência Organizacional da EFQM

Fonte: Associação Portuguesa da Qualidade (2003)

O modelo EFQM divide-se, portanto, em duas partes – meios e resultados – e subdivide-se em nove critérios genéricos. Fazem parte dos meios os aspectos relacionados com: liderança, política e estratégia, gestão das pessoas, gestão de recursos e processos. Os resultados, que estão relacionados com a correcta utilização dos meios existentes na organização, envolvem os aspectos que têm que ver com a satisfação dos clientes e dos colaboradores, o impacto na sociedade e os resultados da actividade.

Nas administrações públicas europeias existem, actualmente, prémios da qualidade em serviços públicos, geridos quer de acordo com o modelo da EFQM (European Quality Award, criado em 1992), quer com o modelo da Academia Alemã Speyer (Portugal, SMA, 1999: 36). Estes prémios surgem da necessidade de se encontrar um modelo através do qual se pudesse avaliar e comparar o desempenho das organizações. Por outro lado, os prémios da qualidade servem para “promover a qualidade e servir como benchmarhs de casos de sucesso da qualidade e modelos de gestão da qualidade total” (Carapeto e Fonseca, 2005: 50).

Baseando-se nos critérios do Prémio Deming do Japão, criado em 1951, e Malcom

Baldrige National Quality Award, instituído nos Estados Unidos da América, em 1987, a

União Europeia introduziu, em 1999, o Prémio Europeu da Qualidade para galardoar os serviços públicos e as empresas que mais sobressaiam nesse domínio, como forma de incentivar o desenvolvimento de políticas da qualidade. O que demonstra a importância e

interesse crescentes que esta temática vem despertando às mais altas instâncias de apreciação e de decisão.

Foi através do benchmarking que, a partir de 1992, se introduziu na modernização administrativa portuguesa programas de qualidade. Desde 1994 que em Portugal estão instituídos os prémios de qualidade em serviços públicos. Os referidos prémios são atribuídos por concurso, que começaram por ser lançados anualmente pela Secretaria para a Modernização Administrativa, e que, actualmente, são atribuídos pela Direcção-Geral da Administração Pública. Este organismo selecciona, todos os anos, cinco serviços públicos aos quais atribui prémios (Silva, 1998: 2-3).