O Modelo de Transformação para Lean Thinking do LAI MIT

O modelo de transformação e a ferramenta de avaliação do LAI MIT são a maneira que a academia e a indústria em colaboração encontram de replicar a aplicação do lean thinking. No capítulo 3 é apresentada a adaptação da ferramenta de avaliação do LAI MIT para a área de software.

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Nigthtingale e Mize (2002) descrevem que em 1993 foi executada uma grande colaboração entre importantes elementos da força aérea americana, como: empresas da indústria de defesa aérea, sindicatos (unions) e o MIT, e foi criado o Lean Aerospace Initiative, com o objetivo de identificar e implantar os princípios e práticas do lean no sistema (processo de aquisição, desenvolvimento e produção) militar de defesa aérea.

O MIT através do LAI desenvolveu um conjunto de modelos de transformação para lean composto pelo Lean Enterprise Model (LEM), como foco nos princípios e práticas, o Transition-

to-Lean Roadmap (TTL) com foco em um guia e modelo transformação, e o Lean Enterpreise Self-Assessment Tool (LESAT) para autoavaliação do progresso e definição do objetivo (Figura

5).

Figura 5 – Relação LEM, TTL e LESAT adaptado a partir do Relationship of LEM, TTL

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Nigthtingale e Mize (2002) afirmam que foi criado um grupo intensivo de pesquisa sobre os princípios e práticas do lean. O LEM que integra efetivamente e logicamente esse conjunto de princípios e práticas é um dos resultados importantes desse grupo. O LEM constitui o “o que” em relação ao lean, mas não resolve o “como” fazer a transformação para o lean.

O LEM define doze características e práticas do lean na empresa (MIT, 1996):

 Identificar e aperfeiçoar o fluxo de empresa;

 Assegurar o fluxo de informação sem barreiras;

 Aperfeiçoar a capacidade e utilização de pessoas;

 Tomar decisões no nível mais baixo possível;

 Implantar o desenvolvimento integrado de produtos e processos;

 Desenvolver relacionamentos baseados na confiança mútua e no compromisso;

 Foco contínuo no cliente;

 Promover a liderança lean em todos os níveis;

 Desafiar os processos existentes;

 Cultivar um ambiente de aprendizagem;

 Assegurar a capacidade do processo e a maturação;

 Maximizar a estabilidade em um ambiente em mudança.

Nigthtingale e Mize (2002) analisam que o LEM não define ou sugere qualquer ordem de como implantar o lean. Com o objetivo de responder o “como” fazer a transformação para o lean MIT (2000), o LAI desenvolveu o mapa do caminho de transição para o lean (Transition-To-

Lean Roadmap - TTL) como um guia e modelo para transformação das empresas para o lean.

Nigthtingale e Mize (2002) afirmam que o TTL foi desenvolvido com uma perspectiva para abranger a empresa como um todo. O TTL possui uma sequência para o processo de transformação, com foco especial em três questões: estratégicas; a relação com todos os envolvidos (stakeholders) internos ou externos na empresa; e a estrutura organizacional.

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Figura 6 – Modelo de Transição para Lean adaptado apartir do Transition to Lean (TTL)

roadmap (MIT, 2000).

O TTL apresenta um modelo de transformação com uma sequência, em ciclos e em fases (Figura 6). Os ciclos são divididos em: Ciclo de Entrada e Reentrada que está relacionado com a decisão da empresa em adotar os conceitos do lean; O Ciclo Longo está associado com a criação das condições e do ambiente necessários para o sucesso da transformação; e o Ciclo Curto com foco na implantação contínua das ações (planeja, executa, monitora e corrige) (Figura 6).

Nigthtingale e Mize (2002) afirmam que uma vez munidos do conjunto de princípios e práticas trazidos pelo LEM e TTL, o próximo passo seria entender o “onde” está à empresa atualmente em relação ao lean e até “onde” ainda deveria ir. Os membros do LAI desenvolveram uma Ferramenta de Autoavaliação para Lean Enterprise (o LESAT), para que possa ser avaliados o nível atual de lean (“as-is”) e o nível desejado de lean (“to-be”).

Karvonen (2011) define o LESAT como uma ferramenta para avaliar a transformação organizacional (empresarial).

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Karvonen et al. (2012) afirmam que o LESAT tem como objetivo guiar as empresas na implantação do lean através da avaliação do estado atual das capacidades lean, bem como definir os próximos passos.

O LESAT avalia o "leaness" (nível de lean) de uma organização e sua disponibilidade para a mudança. O LESAT é projetado para uso em autoavaliação por parte da liderança de uma empresa, e para a melhoria contínua da capacidade da empresa em cumprir os seus objetivos de

lean. (Nigthtingale e Mize, 2002, p. 21).

Nigthtingale e Mize (2002) descrevem que o LESAT está organizado em três seções de avaliação:

 Section I – Lean Transformation/Leadership – Processos e atributos de liderança que norteiam a transformação para os princípios e práticas do lean.

 Section II – Life Cycle Processes – Processos responsáveis pelo produto desde a concepção até o suporte após a entrega.

 Section III – Enabling Infrastructure – Processos que gerenciam e disponibilizam os recursos necessários para a operação da empresa.

A Figura 7 demonstra as três seções, as subdivisões dentro de cada seção, e o número de práticas lean dentro de cada subdivisão.

O coração do LESAT é a metodologia de autoavaliação por meio de matriz de maturidade. A matriz do LESAT versão 1.0 possui 54 práticas lean, que podem ser avaliadas dentro da faixa de menor capacidade (nível 1) até a faixa de classe-mundial (world-class) (nível 5).

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Figura 7 – Organização da Matrix de Maturidade do LESAT adaptado a partir da (Nigthtingale et al., 2002, p. 23).

Nigthtingale e Mize (2002) apresentam uma definição genérica dos níveis utilizados pelo LESAT (Figura 8). O nível (1) é apresentado como o nível inicial, com algum conhecimento. O nível (2) representa um conhecimento geral das práticas lean e com uma varação na forma de utilização. O nível (3) demonstra uma utilização de forma sistemática e sustentável. O nível (4) com melhorias contínuas e ganho sustentável. O nível (5) é a utilização excepcional do lean na empresa como um todo (incluindo os parceiros) e a empresa é conhecida pela prática e pela inovação (Figura 8).

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Figura 8 – Definição genérica dos níveis da matriz adaptado a partir da (Nigthtingale et al., 2002, p. 23).

A Figura 9 demonstra o exemplo de um item de autoavaliação do LESAT. Na Figura 9 foram feitas três marcações (em blocos) para o melhor entendimento do formulário, são elas:

Bloco 1 – Área destinada para identificação da prática que está sendo avaliada;

Bloco 2 – Área de determinação do nível atual dentro dessa prática. A letra C dentro do nível representa o nível atual (current), e a letra D representa o nível desejado (desired).

Bloco 3 – Contem três campos: o “Lean Indicators” que são alguns exemplos que podem ajudar a pessoa a identificar o nível correto atual e desejado; “Evidence” para que possa descrever as evidências existentes que suportem o nível atual; e o campo “Opportunities” para que possa ser descrita alguma nova oportunidade que apareça durante o momento de autoavaliação.

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Figura 9 – Exemplo do Questionário de Avaliação com marcações (MIT, 2001, p. 17).

O MIT (2001) e o MIT (2012) apresentam um método de aplicação do LESAT e de análise dos resultados. O método do MIT (2001) possui cinco passos apresentados na figura 10.

Figura 10 – Metodologia do LESAT adaptado a partir do (MIT, 2001, p. 22).

BLOCO 1

BLOCO 2

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Na Figura 10 são observados cinco passos: o primeiro é a reunião para introdução da ferramenta; os dois seguintes compreendem analise, uso e discussão sobre a autoavaliação; no quarto passo é determinado o nível desejado e é feita a análise de “gap”; e o último passo, constrói-se o plano de ação.

O MIT (2012) criou uma atualização da versão do LESAT e apresenta os mesmos passos da versão MIT (2001) com um pouco mais de detalhe em alguns dos passos (Figura 11).

Figura 11 – Metodologia do LESAT adaptado a partir do (MIT, 2012, p. 29).

A área de Desenvolvimento de Software (DS) encontra também no pensamento enxuto uma maneira de resolver os desafios de sua indústria. Em comparação com outras indústrias, como a manufatura em geral, podem ser identificadas uma quantidade bem menor de publicações

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específicas da aplicação do lean em desenvolvimento de software. Ao analisar as publicações, as aplicações e os estudos de caso existentes, aparecem dúvidas em como o lean está sendo aplicado no DS, se existe um modelo para aplicação do lean em DS, e como o lean se relaciona com as outras práticas e métodos específicos da área de desenvolvimento. A análise do lean em DS e a pesquisa de um modelo de autoavaliação para o lean DS são tratadas no próximo capítulo.

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