O Modelo Unificado

O conceito de processo de negócio substitui a clássica visão funcional por uma visão horizontal, onde a unidade de análise passa a ser a cadeia de atividades/eventos existente dentro da empresa, podendo ser definido como um conjunto de atividades relacionadas entre si que, quando executadas, transformam um determinado insumo em outro (MOREIRA, 1994).

Independente do grau de sistematização e documentação, processos de negócios ocorrem nas empresas. No entanto, para que sejam melhorados, é necessário que estejam documentados, pois somente assim torna-se possível sua análise e a identificação de eventuais ineficiências (ROZENFELD et al., 1996), sendo a criação de modelos de processos a forma de documentação empregada (ZANCUL, 2009). Assim, todo processo de negócio pode ser representado por meio de um modelo, o qual representa todos os seus elementos.

Para Vernadat (1996), um modelo dessa natureza serve para “harmonizar os fluxos de informação, controle e material dentro da organização, para aprimorar a comunicação, cooperação e coordenação dentro da empresa, para que seja atingida uma maior produtividade, flexibilidade, capacidade de reação e um melhor gerenciamento de mudança”.

De acordo com Zancul (2009), esses modelos são usualmente compostos pelos seguintes elementos: atividades e a sequência em que ocorrem; fluxo de informações (informações de entrada e de saída de cada atividade); pessoas ou áreas na organização responsável pela execução das atividades e recursos necessários para a execução das atividades.

Dentre os modelos que representam processos de negócios existem aqueles mais abrangentes, de aplicação ampla, denominados modelos de referência, que são representações genéricas de processos de negócios contendo melhores práticas (best practices) de uma certa área e que podem ser utilizados como benchmark (ZANCUL, 2000).

A essa altura, convém relembrar que essa aplicação é a principal utilidade prevista para o modelo proposto neste trabalho e consiste na hipótese da pesquisa.

Além da aplicação de benchmark, esse tipo de modelo de processo pode ser utilizado como base para a definição de um modelo específico, adaptado à realidade de uma determinada empresa (ROZENFELD et al., 2006).

O PDP enquanto processo de negócio pode ser representado,dessa forma, por meio de um modelo que oriente a estruturação de seus elementos visando sua gestão. A função básica dos modelos para gestão do PDP é uniformizar os conceitos para que todos consigam ver de forma semelhante o produto sendo desenvolvido, sendo o processo padrão de desenvolvimento do produto, sobre o qual o desenvolvimento de projetos está baseado, normalmente representado por um modelo de referência (ROZENFELD et al., 2006).

A Figura 8 mostra o modelo de referência para o PDP proposto por Rozenfeld et al. (2006) e conhecido como Modelo Unificado.

Figura 8. Modelo Unificado Fonte. Rozenfeld et al. (2006)

Este modelo organiza o PDP em macrofases, subdivididas em fases e atividades. As macrofases deste modelo são:

• Pré-desenvolvimento: garante que as estratégias da empresa sejam seguidas no momento da definição do portfólio de produtos, além de incluir a atividade onde ocorre o detalhamento dos projetos escolhidos no portfólio;

• Desenvolvimento: corresponde ao projeto do produto, iniciando na declaração de escopo e no planejamento, vindos da macrofase anterior, e terminando com o lançamento do produto no mercado;

• Pós-desenvolvimento: responde pelo acompanhamento do produto após seu lançamento, até a sua retirada do mercado, avaliando todo o seu ciclo de vida e coletando informações para referência nos próximos desenvolvimentos.

Outros exemplos de modelos de referência são: CMMI, evolução do CMM voltado para o desenvolvimento de software (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION, 2002); da IEEE41 voltado para a indústria eletroeletrônica, e do Product Development Management Association (GRIFFIN, 1997).

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Alguns desses modelos estão relacionados a áreas específicas de conhecimento, como Project Management Body of Knowledge (PMBOK) para a área de gestão de projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004), o qual pode ser utilizado somente parcialmente no PDP.

A Figura 9 mostra as dimensões utilizadas para representar o PDP no Modelo Unificado42 (SILVA; HOZENFELD, 2007).

Figura 9. Dimensões do PDP segundo o Modelo Unificado Fonte. Silva e Hozenfeld (2007)

A dimensão “Estratégia” fornece a conexão entre o processo de planejamento estratégico e o processo de desenvolvimento de produtos, envolvendo a gestão do portfólio de produtos da empresa, avaliação do desempenho do PDP, gestão de alianças interorganizacionais e de parcerias para o PDP e gestão da integração interfuncional e interdepartamental envolvendo as áreas de marketing, engenharia e manufatura (SILVA; HOZENFELD, 2007). Essa dimensão do Modelo Unificado é abarcada pela macrofase de pré-desenvolvimento.

A dimensão “Organização” trata da gestão da estrutura organizacional para o PDP (estrutura funcional, times autônomos, estrutura matricial, etc.) (

SILVA; HOZENFELD, 2007). As dimensões “Atividades” e “Informações” estão integradas em uma única dimensão por representarem duas visões do mesmo conteúdo e tratam das atividades desenvolvidas durante o PDP. Essa dimensão é

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No capítulo que trata da integração do Ecodesign ao Modelo Unificado são definidas, dentre essas dimensões, quais foram consideradas na integração do Ecodesign.

caracterizada pelas principais atividades envolvidas no PDP, a saber (SILVA; HOZENFELD, 2007):

• Pesquisa de mercado, levantamento de possibilidades tecnológicas e determinação dos requisitos dos clientes;

• Identificação dos riscos, avaliação de viabilidade e planejamento dos recursos para os projetos de desenvolvimento;

• Desdobramento do conceito do produto em especificações de estilo, layout e componentes;

• Envolvimento precoce de fornecedores (early supplier involvement); • Construção de protótipos físicos para avaliação do estilo e layout;

• Transformação dos resultados de estágios anteriores em projetos e padrões;

• Preparação, construção e testes de protótipos;

• Desdobramento das especificações de projeto em especificações de processos de fabricação e montagem;

• Produção de lote piloto para validação do processo produtivo;

• Execução do stage gates para avaliar o progresso do projeto de desenvolvimento;

• Padronização do conteúdo e formato das informações do PDP; • Controle de versões e armazenamento de informações do PDP.

Por fim, a dimensão “Recursos” engloba as técnicas, métodos, ferramentas e sistemas que auxiliam as demais dimensões, dentre as quais estão (

SILVA; HOZENFELD, 2007):

• O método QFD (Quality Function Deployment);

• As técnicas de Design For Manufacturing and Assembly (DFMA); • Os sistemas CAD–CAE–CAM–CAPP (respectivamente, computer-aided-

design-engineering-manufacturing-process planning); • A ferramenta Failure Mode and Effect Analysis (FMEA).

Um modelo de referência para o PDP descreve as atividades, os resultados esperados, os responsáveis, os recursos disponíveis, as ferramentas de suporte e as informações necessárias ou geradas no processo e consiste de uma coleção das melhores práticas no desenvolvimento de produtos, sendo usualmente representado em visões parciais (ROZENFELD et al., 2006).

Ao fazer uso de um modelo de referência, uma empresa define um padrão para os projetos de desenvolvimento de seus produtos, obtendo, assim, uma visão única desse processo de negócio, nivelando os conhecimentos entre os atores que participam de um desenvolvimento específico, construindo, assim, uma linguagem comum e a garantia de que certas práticas, métodos e ferramentas serão aplicados em todos os projetos de desenvolvimento (ROZENFELD et al., 2006).

Esse modelo adaptado para a empresa chama-se específico ou padrão e pode ser construído tendo-se como referência um modelo genérico adaptado para a realidade particular da empresa, sendo que é a partir do modelo específico que a empresa passa então a definir seus projetos de desenvolvimento (ROZENFELD et al., 2006).

A Figura 10 mostra a relação entre os diferentes modelos e os projetos de desenvolvimento.

Figura 10. Modelos genéricos e específicos Fonte. Rozenfeld et al. (2006)

A adaptação (instanciação) de um modelo específico a partir de um modelo de referência contribui para que as melhores práticas presentes nessa referência possam ser incorporadas no modelo resultante (ROZENFELD et al., 2006).

No entanto, mesmo dentro de uma empresa em específico, os projetos de desenvolvimento de produtos podem variar bastante em termos de complexidade e inovação, indo desde aqueles que envolvem pequenas variações de produtos existentes até projetos que geram uma nova categoria de produto, podendo demandar, inclusive, o projeto de uma nova fábrica (ROZENFELD et al., 2006).

Segundo Rozenfeld et al. (2006), os projetos de desenvolvimento de produtos podem ser classificados (segundo o grau de mudanças que o projeto representa em relação a projetos anteriores) em:

• Projeto radical: envolve modificações significativas no projeto do produto ou processo existente, as quais resultam em um produto totalmente novo para a empresa e/ou para o mercado;

• Projeto plataforma ou próxima geração: resulta em um produto que não é totalmente novo para a empresa embora apresente mudanças significativas em sua concepção;

• Projeto incremental ou derivado: cria produtos e processos que são derivados, híbridos ou com pequenas modificações em relação a projetos já existentes.

Dessa forma, mesmo o modelo de referência de uma empresa (modelo específico) deve ser flexível para contemplar as necessidades desses diferentes projetos.

O modelo unificado prevê uma classificação utilizando o grau de complexidade do produto/projeto e o seu grau de inovação.

A Figura 11 ilustra quatro versões adaptadas do modelo de referência específico para uma empresa definidas a partir da avaliação conjunta da complexidade e da inovação de um determinado produto/projeto.

Figura 11. Versões do modelo de referência Fonte. Rozenfeld et al. (2006)

As versões diferem entre si em função da ênfase com que são tratadas as fases do desenvolvimento do produto, sendo que o comprimento de cada fase ilustrada na figura indica o nível de esforço gasto durante o projeto, onde um grande esforço significa realizar todas as atividades da fase e aplicar todas as técnicas previstas no modelo.

Em um extremo (no alto da figura), tem-se a primeira versão, que é o modelo específico praticamente completo ou plenamente utilizado pelos projetos de Desenvolvimento de Produtos (DP).

Essa versão é usualmente empregada no caso de projetos de produtos complexos e ao mesmo tempo inovadores, sendo exemplo desse tipo de projeto o desenvolvimento de uma plataforma de produtos totalmente nova, a qual inaugura uma nova família de produtos (ROZENFELD et al., 2006).

No outro extremo, tem-se uma versão tipicamente utilizada para produtos/projetos onde tanto a novidade quanto a complexidade são baixas. Esse é o caso dos projetos classificados como follow source como, por exemplo, as “tropicalizações” promovidas pelas indústrias automotivas instaladas no país, onde um determinado modelo já produzido pela matriz é adaptado para o lançamento no Brasil (ROZENFELD et al., 2006).

Entre esses dois extremos estão os modelos aptos a fazerem frente aos demais projetos/produtos em função da variação do grau de inovação e

Projeto Detalhado 5 Projeto Conceitual 4 Projeto Informacional 3 Lançamento do Produto 7 Preparação Produção 6 Planejamento Projeto 2 n o v id a d e complexidade 3 e 4 7 2 5 6 3 e 4 2 5 6 7 7 6 5 2 3 e 4

complexidade, o que varia muito em função do setor de atuação da empresa bem como de sua experiência junto a esse setor e posicionamento na cadeia de valor.

Como será visto adiante43, o tipo de projeto de desenvolvimento afeta o desenvolvimento de produtos ecoeficientes, incluindo a escolha de ferramentas de Ecodesign apropriadas.