2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.3 O P ROCESSO DE I MPLANTAÇÃO DO S EIS S IGMA
De acordo com Ford Motor Company Book (1999) o Seis Sigma significa excelência em tudo, não apenas no produto final, mas também nos processos administrativos de serviços e de fabricação de toda a organização.
É preciso uma estratégia prática, que abranja todos os elementos necessários para que um programa de qualidade Seis Sigma tenha sucesso. Divide-se o processo de implantação em três grandes fases:
Tabela 3 - Fases do processo de implantação
1º ano 2 º e 3º anos 4º e 5º
Apresentação do
programa e Treinamento dos especialistas
FONTE: Ford Motor Company – treinamento Black Belt (1999) 2.3.1 - Estratégia de Implementação
Ao longo da última década, muito tem sido escrito sobre a qualidade Seis Sigma e, mesmo hoje em dia, pouco é realmente compreendido sobre como deve ser implementada. Ninguém se aventurou a propor uma abordagem padronizada e holística para isto, já que o programa é bastante flexível e as necessidades das empresas são distintas. O importante é que a exposição ao modelo seja feita da alta liderança até a base operacional da empresa.
A implementação baseia-se na abordagem desenvolvida para a caracterização, otimização e controle do processo, sustentado em anos de experiência prática de implementação e, utilizando-se a experiência das empresas que atestaram a eficácia do programa.
2.3.2 - O Desafio Seis Sigma
Uma vez que os gerentes administrativos tenham contribuído para implementação do programa é necessário transmitir o desafio a cada indivíduo em sua organização.
Em uma empresa Seis Sigma, os indivíduos avaliam sua função ou papel quanto ao que eles podem melhorar em seu desempenho. Definem qual seria o ideal da excelência (meta) em seu serviço e depois quantificam como estão no momento em relação às expectativas. Enfim, trabalham para minimizar esta diferença, alcançando o Seis Sigma na data determinada como meta.
É uma tarefa árdua, pois, inicialmente, encontra-se os “falsos defensores” , aqueles que se comprometem com o programa para atender interesses pessoais.
As palavras chaves para o desafio Seis Sigam são: responsabilidade e força de vontade em demonstrar que realmente se acredita na nova estratégia e coragem para aceitar os desafios propostos.
2.3.3 - Diretiva Executiva Seis Sigma
Os gerentes executivos expressam seu comprometimento, emitindo uma diretiva Executiva. Esta estabelece o Desafio, a Visão, a Promessa de Satisfação ao Cliente, a Meta, os Novos Índices de medição e a Nova forma de trabalhar em busca da excelência.
Essa estratégia deve manter-se em longo prazo, isto é, deve institucionalizar-se.
A alta direção deve definir o treinamento necessário para cada funcionário através de um curso sobre “Como se alcançar o Seis Sigma” de, no mínimo, oito horas de duração. É um cascateamento inicial na organização, mostrando como estão os concorrentes e o que a metodologia nova, juntamente com as demais já utilizadas, podem ajudar a alavancar a empresa.
2.3.4 – Cada um com uma função
Cada indivíduo exerce um papel significativo buscando, para a empresa, um desempenho mundial. É uma questão de sobrevivência!
Gerencialmente, são selecionados funcionários que trabalham como Champions e Master Black Belts, sendo responsabilidade deles orientar que as equipes se empenhem em projetos específicos de melhoria ou estudos de caracterização. Indivíduos com a capacidade de compreender assuntos técnicos e know how em sua área específica são selecionados para serem Black Belts. Estes são responsáveis pelas equipes e as conduzem na otimização do processo de melhoria, tendo talento e experiência no projeto ou no conhecimento de processos. São escolhidos para serem Team Members ou Green Belts aqueles que darão apoio aos Black Belts . A tabela abaixo mostra a descrição de cada função:
Tabela 4 - Regras e Responsabilidades
Sponsor Executivo sênior que apóia e
defende a estratégia perante toda a
Organização.
Leader Responsáveis pela manutenção do
comprometimento da organização nos mais diferentes níveis.
Champion Facilitadores do programa. Dão o
suporte político para os Black Belts e Master Black Belts.
Black Belt Especialistas que realizam os projetos em tempo integral e dão suporte aos Green Belts e gerências.
Master Black Belt Dá suporte aos Black Belts e faz o papel político no programa.
Green Belt Funcionários treinados que dedicam
parte do seu trabalho na condução dos
projetos da sua área.
Team Members Funcionários que foram expostos à
metodologia e ajudam na condução dos projetos
Process Owner Responsáveis pelas áreas onde ocorrem
os projetos e pela manutenção dos resultados obtidos.
FONTE: Ford Motor Company – treinamento Black Belt (1999) 2.4 A hierarquia Seis Sigma.
De acordo com Ford Motor Company Book (1999) o “Programa Seis Sigma” inclui a seguinte hierarquia:
Fig. 2 - Hierarquia da equipe Seis Sigma
.
FONTE: Ford Motor Company – treinamento Black Belt (1999) 2.5 Treinamento
O conceito não consiste em apenas treinar os responsáveis pelo projeto, mas a organização inteira, fazendo com que todos percebam que têm o poder para melhorar a qualidade.
Master Black Belts (tempo integral) Estrutura de difusão
Champions (Tempo Parcial) Black Belts (Tempo Integral) Green Belts (Tempo Parcial)
Treinamento implica em ensinar novos métodos, técnicas, ferramentas e medidas, demonstrando a todos como utilizá-las, a fim de que possam entender a relevância da metodologia para o trabalho que desenvolvem.
Podem ser necessários coordenadores de área e líderes de equipe em tempo integral, dependendo do tamanho da organização e do número de estudos e projetos.
Um coordenador de área pode supervisionar aproximadamente dez líderes de equipe que por sua vez pode auxiliar e gerenciar com êxito dos times.
O Black Belt trabalhando em tempo integral poderia promover a mudança cultural do Seis Sigma na organização, pois envolvimento maior nos estudos e projetos aumentaria definitivamente o sucesso do programa obtendo retorno financeiro em menor tempo.
Para superar a resistência e conseguir adesão, a mudança precisa ser iniciada no topo da organização. A chave para implementar o Seis Sigma com sucesso é o comprometimento da alta direção no programa. Este comprometimento deve ser percebido por todos.
Tendo os líderes direcionando a mudança cultural do Seis Sigma, os demais gerentes os seguirão, chegando aos chefes e aos demais funcionários comprometidos nos processos administrativos, de serviços e de fabricação. O setor financeiro deve ser envolvido para assegurar que os resultados demonstrados estejam alinhados com as práticas contábeis da organização.
Jack Welch na GE, Larry Bossidy na Allied Signal e Bob Galvin na Motorola entenderam que o Seis Sigma seria a chave na mudança do “DNA” da empresa.
O comprometimento da alta direção apontado como fundamental no sucesso do programa também não é algo novo. Programas de qualidade parecidos com o Seis Sigma que não tiveram o apoio da alta direção não obtiveram sucesso.
2.5.1 Treinamento dos Champions
Os Champions são treinados para conhecer toda a elaboração do projeto e auxiliar os Black Belts a identificar as melhorias.
Tabela 5 - Treinamento dos Champions
QUALIFICAÇÃO TREINAMENTO Nº DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS
Diretores e gerentes.
Familiaridade com estatística básica e avançada.
Uma semana de treinamento. Um Champion por área chave da empresa.
FONTE: Ford Motor Company – treinamento Black Belt (1999)
2.5.2. - Treinamento de Black Belt e Master Black Belts
O treinamento do especialista Seis Sigma (conhecido como Black Belt) demora, no mínimo, quatro meses. A parte teórica, em sala de aula, é associada a um projeto prático que permite demonstrar como os métodos são utilizados no mundo real dos processos.
Os quatro meses correspondem, na realidade, as cinco fases da metodologia DMAIC (define, measure, analyze, improve e control). Os especialistas são treinados para a utilização de ferramentas estatísticas, mapeamento de processos, gerenciamento de projetos, utilização de software estatístico e liderança de equipes.
Os Black Belts que obtiveram bons resultados no final de seus projetos podem ser convocados a passarem por um novo treinamento que o especializa para se transformarem em Master Black Belt.
O período total de dedicação do Black Belt no programa é, geralmente, de dois anos. Após esse período ocorrerá a sua reintegração funcional.
Tabela 6 -Treinamento dos Black Belts
QUALIFICAÇÃO TREINAMENTO Nº DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS
Formação Superior e sólidos conhecimentos de estatística básica e liderança.
No mínimo quatro meses, com treinamento adicional durante os projetos.
Um ‘’Master Black Belt‘’ para cada trinta ‘’ Black Belts ‘’e um ‘’Black Belt’’ para cada cem funcionários.
FONTE: Ford Motor Company – treinamento Black Belt (1999)
2.5.3. Treinamento de Green Belts
Em algumas corporações, a hierarquia inclui os Green Belts que dá suporte a implantação e aplicação das ferramentas Seis Sigma nos projetos de melhoria, não sendo necessária à participação dos mesmos em tempo integral.
Tabela 7 - Treinamento dos Green Belts
QUALIFICAÇÃO TREINAMENTO Nº DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS
Experiência técnica administrativa, familiaridade com ferramentas estatísticas básicas.
De um a dois meses, mais treinamentos específicos das ferramentas quando necessário.
Inicialmente é treinado um Green Belt a cada vinte funcionários.
FONTE: Ford Motor Company – treinamento Green Belt (1999) 2.6 - Padronização
Para alcançar o Seis Sigma com êxito o programa deve possuir uma metodologia padrão.
Padronizar a metodologia para alcançar o Seis Sigma permite que todos os indivíduos dentro da organização se concentrem em seus projetos individuais de redução do desvio padrão, em vez de ficarem preocupados e confusos sobre seus objetivos. A busca das causas é mais importante que a busca do efeito
A padronização de métodos estatísticos e a metodologia para alcançar o Seis Sigma criam uma linguagem e uma causa comum a todos.
2.6.1 - Guias para Alcançar o Seis Sigma a) Em Processos Técnicos:
Para os processos técnicos de produção e serviços deve-se utilizar uma metodologia em toda a organização. A padronização do uso de métodos estatísticos
estabelece uma abordagem comum que acelera a execução dos estudos de caracterização Seis Sigma.
Cria, ainda, uma linguagem comum através da qual os indivíduos podem se comunicar e comparar resultados. Os métodos para se alcançar o Seis Sigma são o DMAIC e o DFSS, que fazem uma abordagem passo a passo buscando melhorias em processos técnicos, sendo planejados exclusivamente para sustentarem os esforços do programa.
b) Em Processos Não Técnicos: Processos Administrativos, de Serviços e de Transações.
Processos não técnicos, devido à intangibilidade, não são fáceis de serem definidos, quantificados, otimizados e controlados em níveis Seis Sigma.
Independentemente de sua complexidade, também devem ser igualmente padronizados por toda a organização. Na maioria dos casos em processos não-técnicos, estes estudos são chamados de “projetos de melhoria”, uma vez que apenas algumas características críticas à qualidade são otimizadas em níveis Seis Sigma.
O método DMAIC (processos administrativos, de serviços e de transações) é também guia passo a passo, divididos em cinco estágios para alcançar melhoria do nível de desempenho Seis Sigma. As seqüências destas metodologias não diferem muito da sua aplicação para os processos técnicos. As ferramentas, métodos e técnicas mudam um pouco porque as estatísticas são em sua maioria não-paramétricas.
2.6.2 - Meta de Qualidade
Um aspecto importante do programa Seis Sigma é a sua caracterização total, que envolve a otimização de todos os processos a um Cp e Cpk acima de 1,33.
Alcançar este valor é o que marca o sucesso de uma equipe na busca do Seis Sigma.
O Cp mede a capacidade potencial do processo, ou seja, mede o potencial do processo em atender as especificações dos clientes.
O Cpk mede a centralização do processo, levando em consideração o posicionamento deste mediante os limites de especificações.
Tabela 8 – Análise da capacidade do processo
Se a empresa não possui uma meta oficial, uma deverá ser estabelecida e anunciada por toda a organização através de uma Diretiva Executiva. O BSC (Balanced Scorecard) ou Plano de Objetivos Balanceados, podem ser um ponto de partida e utilizado como métrico de desempenho.
Portanto, a meta de Qualidade é de zero defeito, apesar de ser muito difícil atingi-la. Para um processo estável e centrado o índice de DPMO é de 0,002, sendo que para um processo deslocado a 1.5 Sigma da média o DPMO é 3,4.
2.6.3- Plano de Desenvolvimento
As equipes e seus membros devem ser identificados e os estudos dos processos e projetos de melhorias programados.
Primeiramente, os projetos críticos devem ser programados, e o plano de desenvolvimento revisado de acordo com o tipo de processo analisado.
2.6.4 - Classificação de Processos
Os passos do processo devem ser classificados de acordo com o impacto nas características críticas finais à qualidade. Para fazer isto:
1. Forme uma equipe de indivíduos com conhecimento macro e micro do processo ou operação;
2. Identifique todos os passos do processo para determinada linha de produção e operação de negócios;
3. Analise cada passo do processo, começando pelo primeiro;
Baixo Alto
Reduzir a
Baixo variabilidade Impossível
do processo
Centralizar a média Bom. Manter a Alto do processo no estabilidade verificando
valor nominal se o processo está centrado CPK
CP
FONTE: Ford Motor Company – treinamento Black Belt (2000)
4. Identifique todas as variáveis relativas a cada passo do processo;
5. Classifique como crítico, principal ou secundário no que diz respeito ao seu impacto sobre as características críticas finais à qualidade.
2.6.5 - Revisão Mensal
O programa Seis Sigma requer uma revisão para assegurar que tudo está progredindo corretamente como planejado.
2.6.6 - Apresentação das Equipes
A apresentação das equipes é feita utilizando formatos padrões para atingir um desempenho rápido, direto e eficiente.
O conhecimento adquirido pela equipe é compartilhado com os participantes durante as apresentações e o diálogo de duas vias cria uma cooperação para aprender, compartilhar e experimentar.
A gerência participa destas apresentações oferecendo suporte, comprometimento e mantendo as equipes concentradas nos objetivos da organização.
2.6.7 - Documentação
A documentação deve ser obrigatória em cada apresentação, tendo que ser previamente revista pelo Champion. É necessária para preservar o conhecimento acumulado e o que foi aprendido sobre cada processo particular.
Pode, ainda, servir para preencher as exigências de documentação da ISO 9000 e QS 9000.
2.6.8 - Prêmio de Reconhecimento
Para reconhecer e promover o interesse das equipes, um prêmio deve ser oferecido para os membros que completarem com sucesso a caracterização total de um processo e atingir o melhor nível sigma possível. O reconhecimento pode ser monetário ou não. O importante é que ele seja feito perante toda a organização.
2.6.9 - A Competição Seis Sigma
Como boa prática, uma vez por ano, todos os estudos e projetos que alcancem os melhores níveis de melhoria participam da competição Seis Sigma. Um grupo de especialistas avalia e julga as funções e resultados das equipes para assegurar que correspondam aos critérios de avaliação e, por um processo de eliminação, um vencedor é escolhido.
2.6.10 - Quanto Custa Alcançar o Seis Sigma?
Tal custo depende de alguns fatores como o desempenho atual da organização e o comprometimento da alta direção e das equipes em alcançar metas.
A GE investiu uma quantia de US$ 300 milhões para um retorno de US$
600 milhões, nos primeiros anos de sua implementação.
Há outros fatores que fazem parte do retorno financeiro e expurgá-los dos cálculos é muito difícil. Dados americanos indicam que para o treinamento de cada Black Belt, contando cursos e tempo integrado ao programa, custe em torno de US$ 50,000.00 cada.
2.7 Metodologia
2.7.1- Metodologia DMAIC
O processo DMAIC é uma receita de aplicação das ferramentas Seis Sigma e uma metodologia estruturada para executar atividade de melhoria em processos já existentes.
DMAIC significa:
D- Definir (Define) M- Medir (Measure) A- Analisar (Analyze) I- Melhorar (Improve) C- Controlar (Control)
Cada fase do modelo DMAIC é definida por uma série de atividades que conduzem a um resultado que preparará a próxima fase.
Apesar do processo DMAIC ser algumas vezes retratado de um modo linear, os passos e fases na verdade não ocorrem em uma seqüência direta.
Muito freqüentemente o time pode achar necessário retornar a uma fase anterior antes de dar segmento para a próxima. Por exemplo:
Iniciando-se a fase “Medir”, verifica-se se é necessário o retorno à anterior, para melhorar sua definição.
Quando as equipes começam analisar causas raiz, elas podem reconhecer a necessidade de voltar a Medir para coletar dados adicionais.
As equipes vão e voltam continuamente no processo DMAIC para garantir que a etapa anterior fique completa.
2.7.1.1 - Fase Definir
O objetivo desta fase é aperfeiçoar o time, compreendendo o direcionamento do problema, e estabelecendo as bases para o sucesso do projeto Seis Sigma.
A fase é baseada em cinco conceitos chaves e cada um representa um bloco na construção da fase subseqüente do modelo DMAIC.
Os cinco conceitos definirão:
• a declaração do problema fornece o foco para o projeto, pois descreve a situação que deve ser melhorada;
• o que é critico para a qualidade garante que o projeto seja focado na melhoria das características do processo, produto ou serviço;
• o escopo do projeto possibilita que o mesmo não seja muito abrangente ou restrito.
• o mapa do processo permite um entendimento de que o trabalho estudado é aquele que realmente esta sendo feito, identificando áreas que podem ser melhoradas;
• o documento do projeto fornece os dados necessários para a comunicação com o Champion e o time do Projeto.
O time usará esta fase “Definir” para estabelecer quem são os clientes, suas necessidades e expectativas. Estabelecendo-se, dessa forma, atribuições, responsabilidades, metas, cronogramas e revisão dos os passos do processo.
Os resultados dessa etapa, necessariamente, são registrados em um Documento que identifica os cliente, as suas necessidades, suas metas e se escopo.
2.7.1.2 - Fase Medir
O objetivo da fase “medir” é estabelecer técnicas de coleta de dados e eliminar adivinhações e suposições das necessidades e expectativas dos clientes.
O time coletará dados de muitas fontes para determinar, por exemplo, o tempo de ciclo, os tipos de defeitos, a sua freqüência, o retorno do cliente sobre como o processo atenderá as suas necessidades, etc.
2.7.1.2.1 Elementos da Fase Medir Os elementos da fase “medir” incluem:
• Estabelecimento de técnicas para coletar dados sobre o desempenho atual do processo, que serão utilizados.Para determinar fontes de variação e servir como benchmarking para validar melhorias;
• Identificação do tipo de dados que serão coletados (atributivos ou quantitativos).
Uma vez completada esta fase, o time do projeto terá um:
• Plano de coleta de dados que especifica o tipo necessário e medidas chaves;
• Sistema de medição que assegure a precisão e a consistência dos dados coletados;
• Conjunto de dados suficiente para análise do problema.
2.7.1.3 Fase Analisar
A finalidade dessa etapa é permitir ao time visualizar as oportunidades de melhoria, não se esquecendo dos dados obtidos na fase anterior.
2.7.1.4 Fase Melhorar
Nesse momento o time deverá ter um claro entendimento dos fatores que influenciam o projeto e gerando idéias de como poderá ser melhorado, implementado, projetado e validado.
Concluindo-se esta fase, o time terá identificado alternativas de melhorias, implementado a melhor opção, validado e preparado a transição para a fase “controlar”.
2.7.1.5 Fase Controlar
O objetivo da fase controlar é institucionalizar melhorias no processo/
produto/ serviço e monitorar o desempenho posterior. Nesta fase a equipe retorna o controle do processo para o seu dono. Ao completá-la o responsável irá compreender as expectativas do cliente, medindo e monitorando as entradas para garantir o desempenho das saídas e sabendo quais serão as ações corretivas que devem ser executadas se o processo não estiver sob controle.
2.8 Ferramentas utilizadas no DMAIC
Para se utilizar o Seis Sigma é necessário um conjunto de ferramentas de análise gráfica que produzem uma representação dos dados baseados em uma escolha de conjuntos de parâmetros, conforme abaixo:
Fase Definir: Controle de escopo do projeto, mapeamento de processo, Matriz de Criticas.
Fase Medir: Mapeamento do Processo, Matriz e Diagrama de Causa e efeito, FMEA, Análise do Sistema de Medição, Técnicas Gráficas.
Analisar: Mapeamento do Processo, Técnicas Gráficas, Estudos Multi-Variáveis, Teste de Hipótese, Correlação e Regressão
Melhorar: Mapeamento do Processo, Planejamento de Experimentos, Simulações, Otimização.
Controlar: Planos de controle estatístico do processo, de controle dos medidores, de manutenção preventiva, de Poka Yoke/ a prova de erros e Gráficos de Controle.
2.8.1 - Ferramentas adicionais
Há uma variedade de ferramentas técnicas e métodos utilizados na busca do Seis Sigma, com diferentes significados quanto a sua aplicação nos processos técnicos ou não. Relacionam-se abaixo algumas destas ferramentas apenas como informação que não serão comentadas por não fazerem parte do escopo do trabalho.
Planejamento de Ações, Análise de Capacidade do Processo, Análise de Causa Raiz, Análise de Concordância, Análise de Custo/Benefícios, Análise de Estratificação, Análise de Possibilidade, Análise de Regressão Múltipla, Análise de Reprodutibilidade, Análise de Tempo de Ciclo, Análise de Valor, Análise de Variância, Análise Destrutiva de Calibre, Análise do Potencial do Processo, Análise Sensorial Descritiva, Benchmarking, Box Plots, Brainstorming, Brainwriting , Diagrama /Gráfico de Pareto, Diagrama de Dispersão, Diagramas de Afinidade, Diagrama de Correlação,
Planejamento de Ações, Análise de Capacidade do Processo, Análise de Causa Raiz, Análise de Concordância, Análise de Custo/Benefícios, Análise de Estratificação, Análise de Possibilidade, Análise de Regressão Múltipla, Análise de Reprodutibilidade, Análise de Tempo de Ciclo, Análise de Valor, Análise de Variância, Análise Destrutiva de Calibre, Análise do Potencial do Processo, Análise Sensorial Descritiva, Benchmarking, Box Plots, Brainstorming, Brainwriting , Diagrama /Gráfico de Pareto, Diagrama de Dispersão, Diagramas de Afinidade, Diagrama de Correlação,