2.5 – O papel do Gestor na confiança e no poder de uma organização

Após a segunda guerra mundial a preocupação dos gestores de empresas era em assegurar o máximo de produtividade possível, ao passo que para os sindicatos que surgiam havia uma preocupação com a melhoria de condições de trabalho, que englobava

aumentos salariais e a promoção social dos trabalhadores. No decorrer dos anos, as empresas e organizações começaram a mutar a sua composição e a sua própria organização (Pimentel, 2012).

Atualmente não se pode olhar para uma empresa/organização sem ter em atenção a densidade das diferentes relações sociais do trabalho. Neste olhar para empresa enquanto organização procura-se uma estrutura organizacional adequada, neste sentido existem diferentes abordagens sobre a estrutura das organizações (Lopes, 2012).

Para Mintzberg (s.d.), na sua análise estrutural e contingencial, a chave para uma boa estrutura organizacional é adequar de forma coesa e coerente a organização de acordo com a sua estrutura e o seu meio envolvente (Mintzberg, s.d., cit. por Pimentel, 2012).

Para se encontrar uma organização coesa e coerente, na sua organização tem que existir uma relação de confiança entre trabalhadores e com os seus gestores. O fator confiança assente na pertença grupal/familiar foi desaparecendo com o crescimento das organizações, sendo necessário criar um sistema organizacional que pondere rever a confiança como elemento fundamental (Lopes, 2012).

A confiança enquanto conceito e princípio, numa ótica organizacional, leva a que as decisões sejam da responsabilidade dos indivíduos (Lopes, 2012).

A confiança relativamente às relações económicas mostra que as diferenças nas relações de poder têm aumentado: com o surgir dos modelos de concertação social verifica-se que os conflitos laborais em Portugal encontram muitas vezes solução através de acordos (Lopes, 2012).

A gestão de confiança não é fácil de operacionalizar, Handy (1995) reconhece esse facto e aponta sete regras básicas:

1. A confiança não é cega (é preciso conhecer as pessoas);

2. A confiança tem necessidade de limites (é preciso avaliar os resultados); 3. A confiança necessita de aprendizagem;

4. A confiança não admite perdão (não há espaço para abusar da confiança);

5. A confiança necessita de vários tipos de ligações (são preferíveis os encontros presenciais);

7. A confiança requer contacto intenso para se obter um contrato de adesão (pertença) (Lopes, 2012).

Assim, a chave para uma boa estrutura organizacional é a adaptação da organização a um conjunto de características quer da sua estrutura como do seu meio envolvente e a forma como estes se conciliam, defendendo ainda que a eficácia de uma organização depende da coerência desses elementos (Pimentel, 2012).

Para Mintzberg (s.d.), existem cinco componentes fundamentais de uma organização, que são o topo estratégico, o centro operacional, o elemento mediador, a tecnoestrutura e o pessoal funcional. No topo estratégico encontra-se o chefe ou fundador de uma empresa que emprega os recursos humanos para efetuar o trabalho necessário (centro operacional), contudo com a evolução de uma empresa surge a necessidade de contratar mais colaboradores, sendo necessários quadros médios ou chefias diretas, que são o elemento mediador que se encontra numa posição entre o topo estratégico e o centro operacional. Além destes, no ciclo de vida da empresa verifica-se a contratação ou formação de pessoal especialista que tem a capacidade de conceber, planificar e controlar o trabalho (tecnoestrutura). Referente ao pessoal funcional, são aqueles que executam o trabalho de apoio ou de logística (Mintzberg, s.d., cit. por Pimentel, 2012). Assim, a melhor forma de verificar o funcionamento interno de uma organização é fazer a leitura do organigrama e verificar como os cinco elementos se comunicam e organizam.

O autor refere ainda que a estrutura de uma organização é “o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas” (Mintzberg, s.d., cit. por Pimentel, 2012, p. 13).

Mintzberg, (s.d.) apresenta ainda os fatores de contingência, que consideram, para lá dos cinco elementos da estrutura de uma empresa, os fatores externos que podem condicionar a sua atividade, sendo eles a idade e dimensão, o sistema técnico e o ambiente, e as relações de poder (Mintzberg, s.d., cit. por Pimentel, 2012).

Em relação à idade de uma empresa dá para perceber a tendência do seu comportamento, se é constante, repetitivo ou previsível. De acordo com a dimensão, por norma quanto maior a produção mais divisão de trabalho, e mais especialização e diferenciação entre unidades se verifica (Pimentel, 2012).

Referente ao sistema técnico verifica-se que quanto mais rotineiros forem os modos de operação, maior é a tendência para se controlar a execução do trabalho. No que concerne ao ambiente e às relações de poder verifica-se que existe uma pressão externa sobre as empresas, e que o sistema de relações de poder e os diferentes tipos de mercados e normas de cultura condicionam a estrutura da organização (Pimentel, 2012).

À estrutura da organização e ao seu topo estratégico cabe de forma direta ou indireta a tarefa de gestão, tarefa, essa, que envolve um conjunto de atividades, sendo algumas delas a planificação de planos e orçamentos, a organização e a definição da necessidade de recrutamento, seleção, promoção e formação de colaboradores, bem como o dirigir, motivar e avaliar e controlar os resultados, e, posteriormente, a tomada de medidas corretivas (Pimentel, 2012).

A realização deste conjunto de tarefas requer poder. Segundo a análise estratégica e a teoria organizacional do poder todas as relações de poder têm influência e moldam o contexto organizacional. O poder é, assim, visto numa perspetiva de estratégia em que na relação entre os atores existe uma ação de uns sobre os outros, sendo nesta relação entre indivíduos que se desenvolve o poder e surge a negociação (Pimentel, 2012).

Numa relação de poder verificam-se três dimensões: na relação de poder instrumental o poder surge como fim para motivar os recursos; numa relação não transitiva o poder é inseparável dos atores e das suas ações, gera sempre um clima de poder; na relação recíproca tem que haver troca por algo, senão surge uma relação desequilibrada porque uma ou outra parte fica desfavorecida (Pimentel, 2012).

Nesta relação de poder e no equilíbrio do poder não se podem deixar de parte conceitos como a liderança, pois ser líder é uma característica importantíssima que o gestor deve possuir.