O papel dos gerentes no processo de mudança

Como mostrar para as nossas corporações a necessidade de mudar? Segundo Maynard e Mehrtens (1999), a primeira tarefa é perceber que já não se pode aceitar o ocultamento da verdade ou se furtar a dizer a verdade acerca de todas as coisas. Só num ambiente onde predomina a transparência, de plena abertura e honestidade, será possível ir para frente. Em segundo lugar, urge reconhecer a necessidade premente de mudança corporativa, impelida pela crescente mudança de consciência, conforme descrito no item 2.4.

“Não se pode abrir alguém e instalar novos valores essenciais em sua barriga. O segredo é encontrar, atrair e selecionar pessoas predispostas a compartilhar os valores essenciais e criar um ambiente que reforce estes valores e os sustente por meio de mecanismos de conectividade e compromisso”. (Collins, 2001, p.34)

A empresa de hoje deve reconhecer realidades difíceis e lidar com elas: muitas das ações corporativas são danosas ao ambiente. A estrutura de nossos sistemas de comando causa conflitos desnecessários. Há uma cisão entre o nosso pensamento e as nossas ações, de modo que não fazemos o que dizemos, e boa

parte da energia dos nossos empregados é dirigida para a repressão, a mentira, o ocultamento de problemas e para a recusa de encarar a realidade. As pessoas não têm espaço e nem consciência para sair da caixa em que se acham. E o pior disso tudo é que na maioria das empresas a insubordinação e a crítica pública são pouco toleradas.

Essa sensação de prisão é agravada pela proclamação feita aos gerentes: “se você não pode fazê-lo, encontrarei alguém que possa!” Essa é uma das formas mais impiedosas de um gerente de nível superior obrigar um de nível inferior a submeter-se. Isto é usado de forma freqüente e, de modo geral, com sucesso, já que a perda manifesta da posição ou da autoridade é para muitos, senão para a maioria dos executivos, a maior desgraça. Estão implícitas nela as exigências de que a mudança seja alcançada instantaneamente e de que o desempenho na nova condição seja igual ou superior ao desempenho do estágio anterior, o que é impossível, exceto nas circunstâncias mais raras.

Em conseqüência, para o executivo “prudente”, a opção mais segura é permanecer firmemente plantado naquilo que já se conhece e implementar ações consideradas mais controláveis. Quando esse modo de operação se torna insuficiente, opta-se por se “maquiar” ou simplesmente defender mudanças da boca para fora e esperar a moda passar. E nos admiramos de que os executivos não façam o que dizem; é mais seguro não fazê-lo.

Bauer (1999) faz uma provocação interessante, ao dizer que os gerentes têm que redefinir o seu papel, abandonar a idéia de que o direcionamento futuro da organização pode ser estabelecido e comandado, e de que eles são os guardiões do espírito de equipe corporativo, da visão compartilhada de futuro e da conservação da cultura organizacional, expressa em termos de crença e valores. Abandonar tais

visões há muito internalizadas não será nada fácil, uma vez que isso representa, na prática, um reajustamento das relações de poder. O processo de aprendizagem requer um grau de abertura e autocrítica, que é estranho às maneiras tradicionais de administração.

“Profissionais mudam seus procedimentos e introduzem novas tecnologias porque é isto que profissionais fazem e sabem como fazer. Uma organização que é moderna adota novos conceitos porque é isso o que ser moderno significa. Quando o maior estímulo de mudança vem de um senso de competência, problemas são criados para serem resolvidos”. (MARCH, 1981, p.563)

Desmistificando a idéia de que as organizações possam ser controladas apenas a partir do topo, Morin (1996) afirma que qualquer organização, biológica ou social, é simultaneamente cêntrica (por dispor de um centro decisório), policêntrica ( por dispor de outros centros de controle) e acêntrica (por também funcionar de forma anárquica, a partir das interações espontâneas de seus membros). Qualquer organização é simultaneamente ordem e desordem. Qualquer organização necessita, ao mesmo tempo, de continuidade e de mudança, de normas e de liberdade, de controle e de autonomia, de tradição e de inovação, de ser e de vir. Ordem e desordem são, portanto, antes parceiras que adversárias na consecução da auto-organização.

Diante do que foi exposto, o novo papel da gerência passa a ser, então, o de fomentar a necessária instabilidade para o estímulo às potencialidades acêntricas latentes, e para que possam surgir as condições propícias ao aprendizado e às trocas de informações pelas interações de toda espécie (não apenas técnicas, mas também políticas). E, para tanto, é necessário um permanente questionamento do “status quo”.

Entre as diversas atribuições para uma nova gerência, pode-se ressaltar o estímulo à desordem, por meio de introdução de novas informações e idéias, muitas vezes ambíguas; o estímulo à autonomia, iniciativa, conectividade, comunicação e cooperação; o papel de representantes de uma identidade organizacional em permanente atualização; uma percepção sempre renovada das circunstâncias ambientais, uma “consciência do momento”.

Para Drucker (1996), os gerentes estão com um grande desafio que as dinâmicas do conhecimento impõem e que é muito claro: cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura. Isto significa que cada organização tem de se preparar para o abandono de tudo aquilo que faz. Os gerentes devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito de cada processo, produto, procedimento e política: se já não fizéssemos isto, será que começaríamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos? Se a resposta for não, a organização deverá perguntar: então, o que faremos agora? E ela tem de fazer algo, e não dizer: vamos fazer outro estudo. Cada vez mais as organizações terão de planejar o abandono, ao invés de tentar prolongar a vida de um produto, política ou prática de sucesso.

A necessidade de se organizar para mudar requer um alto grau de descentralização. A organização precisa estar estruturada de forma a tomar decisões rapidamente, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relação ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as muitas mudanças na sociedade, no ambiente, na demografia, e no conhecimento, que provêem oportunidades para inovações, caso sejam vistas e utilizadas. As organizações da sociedade pós-capitalista precisam constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade, Drucker (1996).

As regras do jogo estão mudando. As organizações de negócios estão sendo desafiadas a reconhecer e aceitar um novo papel na cena global. Qual é esse papel? Os negócios estão sendo instados a nada menos que realizar a sua função como criadores do futuro, do planeta e líderes da sociedade mundial, sob outros aspectos que não o puramente econômico.

Para Maynard e Mehrtens (1999), a grande mudança que começa a aflorar no interior dos negócios e na sociedade em geral não vai se realizar sem sofrimento. Não se pode interromper a mudança, mas se pode agir para mitigar seus efeitos dolorosos, criando nas empresas um ambiente em que os trabalhadores se sintam seguros, promovendo a verdade e articulando um conjunto claro de metas com critérios explícitos para orientar a ação.