O papel dos recursos humanos no novo mundo do trabalho

O complexo da reestruturação produtiva leva, nos últimos anos, as empresas a mudarem seus formatos, trazendo profunda implicações para a área de recursos humanos. Dá-se ênfase ao trabalho em grupo e os trabalhadores são levados a ampliar sua área de atuação, a tomar-se mais generalistas e mais flexíveis.

De um lado, a função recursos humanos tem sido considerada chave nos processos de mudanças organizacionais. A qualificação do trabalho passa a ser generalizada, atingindo "todos os trabalhadores", e as pessoas precisam estar em constante treinamento para aprender a utilizar tudo que a tecnologia oferece. Deflagra, também, uma mutação na forma de as empresas remunerarem o trabalho; ao invés de salário fixo, dão ênfase ao salário variável.

De outro lado, com a descentralização das decisões e a ampliação dos papéis dos trabalhadores, atividades que eram específicas da área de recursos

humanos, como contratações, desligamentos e treinamentos, estão sendo executadas por cada área dentro das suas necessidades. Em função do "enxugamento" das empresas, o processo de terceirização tem se intensificado. É comum a transferência de atividades, ditas não-essenciais, para terceiros, entre elas algumas que compõem o departamento de recursos humanos.

No começo as empresas terceirizavam setores que não eram considerados essenciais (atividade-fim) restaurantes, serviço médico, segurança, transporte de empregados. Contudo, a partir da era Collor a terceirização pulverizou-se por outros setores, mesmo alguns mais próximas das atividades-fins das empresas (Oliveira, 1994).

Depara-se, no interior das empresas, com um extremo de uma classe operária mais qualificada, e com outro extremo de trabalhadores desenvolvendo atividades precariamente. Com o objetivo de reduzir custos, as grandes empresas repassam o risco dos negócios para as pequenas empresas e livram-se dos encargos sociais. Análise do DIEESE (1993) sobre os efeitos da terceirização constata que é visível a redução dos salários e dos benefícios sociais. E também as condições de segurança no trabalho são bastante precárias nas subcontratadas.

Conforme Alves (2000, p. 266), a terceirização tem dimensão política, "na medida em que tende a fragmentar o coletivo operário, debilitando a organização da classe trabalhadora". Além disso, o poder de negociação dos trabalhadores, nas empresas subcontratadas, mostra-se frágil.

Quanto à ação sindical no contexto da terceirização, percebe-se que o declínio do número de empregados na categoria metalúrgica tem fragilizado a resposta organizada dos trabalhadores e que o movimento sindical vem enfrentando sérias dificuldades para reagir e procurar estancar, pelo menos parcialmente, a perda de postos de trabalho (Ramalho, 1997, p. 92).

A pesquisa na Arx evidenciou que a área de recursos humanos tem passado por várias transformações. A empresa terceirizou atividades como segurança, restaurante, berçário para os filhos das trabalhadoras, transporte, recrutamento e seleção.

O recrutamento e parte da seleção é realizada por duas consultorias instaladas na cidade de Joinville. Após a entrevista preliminar, o candidato é encaminhado para o departamento de recursos humanos da empresa, para que seja avaliado por um psicólogo e também pela chefia imediata da para qual está se candidatando. Nos primeiros meses de experiência (três meses) o trabalhador contratado fica sob responsabilidade da empresa de consultoria. Durante esse período, o trabalhador é avaliado pelos colegas e pelos supervisores, sendo contratado se atender as expectativas da empresa.

Conforme relato dos entrevistados na empresa, a partir do final do ano passado, tem-se presenciado um novo desenho da estrutura, uma nova formar de operar, trabalhar em times. E a missão da empresa é ser, em todo o mercado, o fornecedor preferencial de soluções para o setor de refrigeração. "Buscar as

melhores práticas de mercado para uma melhor qualidade de vida das pessoas, assegurar o cumprimento dos aspectos legais trabalhistas, isso é obrigação, é lei não tem o que discutir"( Entrevista 5 - Gerente).

Diante do novo desenho e da missão da empresa, o objetivo da área de recursos humanos é desenvolver projetos que criem uma cultura de trabalho em grupo e também que valorizem o trabalhador.

Um dos projetos citados diz respeito à diversidade de sexo, de raça, de cultura. Cabe ressaltar que esse tema é novo nas empresas brasileiras. Segundo (Fleury, 1998), as organizações que desenvolvem programas para gestão da diversidade na sua maioria são subsidiárias de empresas norte-americanas que

iniciam seus programas com o incentivo da matriz. Além disso, visam criar vantagens competitivas.

"Estamos desenvolvendo alguns projetos, com relação a essa questão de diversidade. Isso é um negócio que tá pegando muito forte hoje, você ter dentro da empresa determinado número de pessoas de sexo feminino, ter negros, brancos, esse é o negócio" (Entrevista 5 - Gerente).

" Nós temos a característica de empregar mão-de-obra feminina até pela natureza do produto. Não existe numa diferença na política de recursos humanos em relação ao sexo feminino ou masculino" (Entrevista 8 - Supervisor).

"Hoje ainda na nossa reunião de diretoria nós dissemos: Não temos nenhuma mulher aqui. Falta mulher na diretoria, mas não existe nada de diferente em relação às práticas de recursos humanos com relação a sexo" (Entrevista .5 - Gerente).

Outro projeto destacado está relacionado com o sistema de recompensar as pessoas por habilidades e competências. Segundo um dos gerentes entrevistado, essa ferramenta implica a identificação das competências que distinguem as pessoas de alto desempenho das de médio, focalizando as competências essenciais da complexa redes de funções responsabilidades, metas, habilidades e conhecimentos dos trabalhadores. Esse sistema forma a base para selecionar e recompensar os trabalhadores. Milkovisch e Baudreau ( 2000), acreditam que essa forma de avaliar representa mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos trabalhadores.

Nesse ponto, o argumento do gerente consultado converge com as idéias acima quando coloca que o grande projeto da empresa é o de células semi- autônomas. Vale lembrar que o sistema baseado nas habilidades e nas competências, ainda, não é realidade na empresa estudada. A empresa continua praticando as tradicionais formas de contratação, de seleção e avaliação.

"Com o sistema de habilidades e competências, deixa de existir aquele quadradinho que tem uma pessoa e passa a ser um processo. Então a habilidade não é só o conhecimento técnico que você tem, mas também envolve os aspectos comportamentais. É um projeto que vai abranger todos os cargos" (Entrevista 5 - Gerente).