O perfil esperado do Gestor Escolar – O Diretor

A gestão escolar14 pressupõe o trabalho com várias dimensões, dentre elas: a gestão administrativa, a gestão financeira, a gestão de currículos e a gestão de resultados (LÜCK, 2014). Dentre as inúmeras atribuições da gestão escolar, espera- se que esta seja composta por uma equipe, na qual possam ser compartilhados os afazeres desta gestão, assim espera-se que a equipe seja composta pela figura do diretor, vice-diretor ou diretor adjunto, coordenador pedagógico, a equipe de professores, funcionário escolar e inclusive, grupo de pais/família, alunos e a comunidade no entorno da escola.

No entanto, nas escolas escolares da rede pública municipal de ensino em Camaragibe-PE, a equipe da direção é composta exclusivamente pela figura do diretor, ficando este responsável por questões administrativas, financeiras e pedagógicas. Esta última atribuição ao cargo de diretor, talvez seja a mais “fácil” do diretor dar conta, pois como já pontuamos um dos critérios para ser diretor escolar é ser professor da rede, logo se espera que este seja dotado de conhecimentos pedagógicos. Porém, se o desejo é que a gestão deste diretor seja pautada em princípios democráticos a expectativa é que este possa fazer com que sua gestão seja compartilhada com os diversos atores presentes na escola.

Quando questionamos a alguns destes atores (professores e funcionários escolar) se eles acreditavam que a maneira como o diretor é escolhido influencia na

14 _{No município de Camaragibe o termo utilizado é Direção escolar, o termo Gestão é usado para a atuação do} Gestor municipal - Prefeito.

função deste, eles apontaram alguns aspectos que podem vir a interferir no cargo.

“Fosse observado muito a questão técnica [...] formação necessária

profissional, né, e qualidades próprias pessoais para aquele indivíduo” (D. – E.

I).

Um dos elementos pontuados é que na maneira de escolha fossem observados os conhecimentos técnicos dos candidatos, conhecimentos estes voltados às questões burocráticas necessárias a administração do pessoal e do financeiro, embora para se desenvolver um bom trabalho na escola seja imprescindível ter conhecimentos técnicos pedagógicos atrelados às experiências cotidianas.

Não é incomum os professores avaliarem que os aspectos administrativos escolares são complexos e demandam alto grau de conhecimento e experiência para se lidar com eles. Esse conhecimento técnico, porém não parece recair sobre o domínio técnico-pedagógico, ou melhor, também recai, mas aparentemente em menor proporção [...]. O que os professores desejam de um diretor? Que ele tenha conhecimentos e poder suficiente para dar, no limite das suas possibilidades, as condições adequadas de trabalho aos professores. O correto funcionamento institucional, o cumprimento coletivo das normas e regulamentos, a estrutura física e material adequada compõem os elementos que estão entre os objetos sob responsabilidade dos diretores (SOUZA, 2009, p. 4). Além dos conhecimentos técnicos atribuídos pelos sujeitos da pesquisa, também é esperado por estes que o diretor seja dotado de experiências, conforme se observa nestes relatos:

“O que irá influenciar é a experiência dele né? O compromisso dele né?”

(P. 3 – E. I).

“Teria que ser uma pessoa com experiência né? Uma pessoa com

conhecimento da legislação, conhecimento de trabalho em comunidade” (P. 1 –

E. I).

Para Souza (2009), acima citado, e para os sujeitos da pesquisa a experiência educacional também compõe o perfil do diretor escolar. Porém, afirmamos que nesta visão dos sujeitos pode existir um “perigo”, o de achar que o diretor deve ser dotado de conhecimentos técnicos, pois o risco é que estes sujeitos continuem compreendendo que, unicamente, o diretor seja a pessoa competente para agir nos assuntos da escola, assim concentrando o poder das tomadas de decisões apenas nas mãos dele, quando na verdade, todos os atores da escola

devem ser responsáveis pelos caminhos que devem ser trilhados na busca da qualidade da escola.

Voltamos a afirmar, o compromisso pela gestão escolar é de todos os sujeitos internos (professores, funcionário escolar, alunos, pais/família) e externos a escola (comunidade entorno). A professora P. 1 – E. I também destacou a experiência e conhecimento técnico como elementos que não podem faltar no perfil do diretor, mas através de suas palavras parece emergir em meio a uma “luz no fim do túnel” quando finaliza sua fala expondo que o diretor deve ter conhecimento de

trabalho em equipe. É exatamente este conhecimento que se espera de uma gestão

regulada por princípios democráticos.

“As pessoas que realmente são diretores tem que ter esse perfil, porque

têm que saber lidar com o outro, saber conviver, tem que saber conversar. E,

assim, os diretores, a maioria assim, tem um trabalho muito bom” (P. 4 – E. III).

Esta outra professora corrobora com as afirmações acima explicitando aspectos necessários ao trabalho em equipe, no mesmo sentido tivemos o depoimento de uma Merendeira que, frequentemente, participa das discussões que permeiam o cotidiano de uma das escolas lócus da pesquisa. “A diretora sentar,

escutar a opinião da gente. Eu acho importante” (M. - E. I)15.

Conforme apontado por Souza (2009) a disposição ao diálogo também está relacionada à experiência profissional e quanto mais tempo de experiência na função docente este diretor tiver, mais receptivo ele será para escutar as opiniões dos sujeitos da escola. Para o autor, quanto mais experiência tiver na função de diretor, este passa a ter conhecimento da importância de espaços de decisões compartilhadas, como a exemplo do conselho escolar.

A experiência do dirigente escolar na educação e na função auxiliam a construção de entendimentos sobre a dinâmica escolar e permitem a ampliação da compreensão sobre a importância de se somar as “forças dos braços” de todos os sujeitos que atuam na/sobre a escola para a solução dos problemas (SOUZA, 2009, p. 10).

Diante dos elementos aqui mencionados, considerados importantes no perfil do diretor, uma professora destacou outro elemento, a liderança como um perfil que traz reflexos para a gestão escolar, lembrando que na rede de ensino de

Camaragibe é tratada como direção escolar. “Ter uma liderança, mas ser aberto

às opiniões dos outros” (P. 3 – E. I).

Na fala de P. 3 - E. I, ela considera que o diretor deve ser um líder, de modo que ele não deixe de considerar as ideias dos professores, dos outros funcionários da escola, alunos, pais/família e comunidade no entorno a escola. Para analisar a fala desta professora nos apoiamos em Lück (2014) que afirma que não é possível existir uma gestão sem liderança e que todo trabalho em educação vai implicar em uma ação de liderança, na qual, “constitui-se na capacidade de influenciar positivamente pessoas, para que, em conjunto, aprendam, construam conhecimento, desenvolvam competências, realizem projetos” (LÜCK, 2014, p. 17). Deste modo, o trabalho do diretor escolar se assenta sobre sua habilidade de liderança, ou seja, de influenciar a atuação de pessoas.

Percebemos no discurso da mencionada professora que ela afirma a necessidade da liderança do diretor, mas percebemos o cuidado que ela tentou transmitir de que esta liderança não seja exercida de maneira autoritária. Talvez porque vivemos em uma sociedade hierarquizada, e por vezes, o uso da liderança é de modo negativo, como forma de impor algo sobre a alguém. Este é o modelo de liderança encontrado nas tradicionais estruturas hierarquizadas, no qual “a liderança estaria exclusivamente associada à ocupação de um cargo [...]. Nesse caso, esperar-se-ia, por exemplo, que os chefes e dirigentes fossem os líderes e os demais participantes da organização fossem seguidores” (LÜCK, 2014, p. 38).

Já nas estruturas democráticas espera-se que as tomadas de decisões sejam de maneira compartilhada, ou seja, com a participação de todos os membros da organização, assim como também enfatizado pela professora. Segundo a autora, isto pressupõe também o compartilhamento da liderança. A prática efetiva de liderança deve ser presente não somente no exercício da gestão/direção escolar, mas ampliada por todo o estabelecimento de ensino, assim constituindo-se como um fator decisivo para o desenvolvimento da qualidade da escola e melhoria da aprendizagem dos alunos.

Ainda de acordo com Lück (2014), a liderança implica uma relação de influência sobre pessoas e organizações, consequentemente, provoca uma relação de poder, mas a autora alerta que não se deve confundir liderança com poder, pois este pode ser praticado mediante manipulação, coerção e medo. Mas como destacado por Souza (2012) não se trata sempre de poder de mando, o poder

muitas vezes disputado dentro da escola nem sempre é uma maneira explícita de dominação legítima. “Esse tipo de poder é vivenciado cotidianamente nas escolas nas disputas por espaço, imposição de ideias e influência na definição dos rumos a serem perseguidos pela instituição” (SOUZA, 2012, p. 167).

Considerando os princípios de uma gestão escolar democrática e participativa, é importante compreender que “a liderança na escola deve ser promovida de modo que ocorra o empoderamento geral das pessoas que fazem parte do contexto da escola, o que pressupõe a descentralização do poder e o exercício da liderança compartilhada” (LÜCK, 2014, p. 57-58). Observamos que a liderança nas escolas lócus da pesquisa tem um estilo democrático, cuja definição segundo a autora, está pautada sobre a tomada de decisão compartilhada em que os atores da escola assumem responsabilidades conjuntas na realização dos objetivos educacionais. Quando questionamos as professoras e funcionários escolares sobre como era a relação delas com a diretora da escola, destacaram:

“Ela dá espaço para os professores tomarem decisão e juntas!” (P. 1 – E.

III).

“Uma relação de respeito, amigável, de compreensão” (P. 3 – E. I).

“Ela é democrática. O que ela precisa, ela vem e conversa [...] do mesmo

jeito ela está aberta a conversar, a ouvir” (P. 2 – E. I).

“Ela trabalha de uma forma bem integrada, em conjunto!” (P. 2 – E. II).

Diante desses depoimentos observamos que, embora sejam escolas com realidades distintas, diretoras com personalidades e perfis diferentes, porém com pontos em comum, as diretoras das três escolas lócus de pesquisa estão sempre abertas ao diálogo, seja nos assuntos profissionais e/ou pessoais dos funcionários, conforme os relatos; elas têm em comum a sensibilidade de ver o funcionário também enquanto pessoa, e isto proporciona um bem estar no ambiente de trabalho oriundo do respeito existente entre as pessoas.

No entanto, tivemos outros depoimentos que trouxeram diferentes olhares sobre a prática das diretoras na escola:

“Tenta se fazer o possível para ser democrática, o possível, e as vezes, entendeu? É quase nada. Se tenta, se tem, digamos assim, a vontade,

“Ótima, ela tem diálogo. Ela vem saber o que é que está faltando! Se precisa de alguma coisa! Muito embora ela não consiga, muitas vezes, porque

não depende dela, depende da Secretaria de Educação, mas a relação é ótima!

Ela tá empenhada! Ela tá preocupada!” (P. 6 – E. II).

Diante destes depoimentos observamos que o professorado considera que as diretoras da “E. I”; “E. 2” e “E. III” fazem o possível para que a escola seja um ambiente onde as pessoas possam compartilhar sua opinião, desejos, e isto inclui, também discordar das opiniões que estão sendo colocadas para o grupo. Existe respeito em ouvir as colocações daquelas pessoas que estão presentes na escola e que buscam de maneira integrada tomar as decisões sobre o rumo da escola. No entanto, nem sempre isto é possível, conforme apontado pelas professoras “P. 2 – E. III” e “P. 6 – E. II” as diretoras até tentam, mas existe a barreira vinda da indicação para diretor escolar. Conforme os relatos dos sujeitos entrevistados, por vezes, algumas decisões já chegam às escolas como encaminhamentos da SECED a serem seguidos na escola que às vezes não tem como dialogar com a SECED, o máximo que o professorado consegue negociar na escola junto com as respectivas diretoras é a realização de pequenos ajustes nas orientações que vieram da SECED para fazer com que o trabalho que será desenvolvido dentro da escola seja realizado de maneira mais próxima da realidade escolar.

Consideramos que as diretoras desenvolvem um bom trabalho nas escolas, buscando sempre fortalecer a equipe que a compõe, apesar das dificuldades encontradas elas buscam tornar a sua prática uma prática democrática. As escolas I, II e III foram sugeridas para esta pesquisa por serem consideradas, entre o professorado da rede de ensino, como escolas onde é possível observar práticas democráticas em sua gestão, exatamente por permitirem o diálogo, por chamar os professores e funcionários escolares para sentarem e juntos tomarem as decisões das questões que permeiam o cotidiano escolar, mas também que estas pessoas se envolvam com os assuntos da escola, não somente para deliberar, mas para questionar as ideias ali colocadas e apresentar também novas opiniões. Observamos que a abertura ao diálogo existente nestas escolas I, II e III constitui-se como um dos elementos de construção de uma gestão democrática participativa. Apesar das diretoras ocuparem o cargo através da indicação, e como já ressaltamos os problemas oriundos desta maneira de escolha para diretor, elas estão trilhando alternativas dentro das escolas para que exista uma gestão escolar participativa.

5.4. A compreensão da Gestão Escolar Democrática a partir da ótica dos atores