O planeamento estratégico e a capacidade de carga

O conceito de sustentabilidade do turismo está ligado a três aspectos importantes: quali- dade, continuidade e equilíbrio. Por um desenvolvimento sustentável da actividade turística entende-se aquele que permita melhorar a qualidade de vida da população local, conferir maior qualidade à experiência turística do visitante, manter a qualidade do ambiente do qual dependem a população local e os visitantes, a prossecução de maiores níveis de rentabilidade económica da actividade turística para os residentes e a

dos negócios, caso contrário os empresários abandonariam o compromisso com a sustentabilidade, pondo em causa o equilíbrio (OMT, 1998b: 262).

Esta definição pode considerar-se demasiado idealista, uma vez que apela à harmoniza- ção de interesses económicos, ecológicos, sociais e culturais. Por este motivo, alguns autores defendem que o conceito deve ser entendido como um paradigma adaptável às circunstâncias específicas de cada tempo e lugar, pois as decisões tomadas diariamente assentam em prioridades diferentes estabelecidas para cada destino, provocando enviesamentos e envolvendo compromissos (trade-offs) entre os agentes implicados no processo turístico (Cater, 1995; Coccossis, 1996; Hunter, 1997).

Cooper et al. (1998) deram um contributo importante para a operacionalização da sus- tentabilidade do turismo ao reconhecerem que os destinos turísticos compreendem um mosaico de diferentes grupos interessados no sector e que um destino sustentável é aquele que reconhece a importância de satisfazer todos os seus stakeholders no longo prazo.

Passa-se a caracterizar com maior detalhe esta perspectiva e os conceitos que envolve, que foram utilizados como referência teórica no desenvolvimento da investigação.

Estes autores definem o conceito de destino turístico como sendo: “the focus of facili- ties and services designed to meet the needs of the tourist” (Cooper et al., 1998: 102). O destino turístico é entendido como uma concentração de equipamentos e de serviços concebidos para dar resposta às necessidades do turista. O destino turístico, definido em termos geográficos, é considerado o foco de atenção privilegiado para o estudo dos movimentos do turista e do seu impacto e significado, pois engloba todos os elementos do turismo – procura, transportes, oferta e marketing.

De acordo com estes autores, qualquer destino turístico comporta um conjunto de características comuns, embora assuma contornos distintos de acordo com os diferentes contextos económicos, sociais e ambientais em que se insere: é uma amálgama ou fusão de atracções; é uma proposta cultural; é inseparável, ou seja, o produto é produzido no local onde é consumido; é utilizado não exclusivamente por turistas, mas também por muitos outros grupos (Cooper et al., 1998: 102-103). O destino turístico é, assim,

entendido como uma proposta cultural, perecível, porque o produto é consumido no local da produção, envolvendo uma utilização múltipla pelo turismo e por outras activi- dades económicas. Para que um destino tenha sucesso, é fundamental que as várias componentes dessa amálgama possuam uma qualidade equivalente.

A oferta de um produto turístico sustentável depende largamente do planeamento e da gestão, para que nenhuma das componentes do destino turístico se sobreponha às outras: “Clearly the components of the tourist destination can be effective only if careful plan- ning and management deliver a sustainable tourism product, and in doing so ensure that one or more of the components does not surge ahead of the others” (Cooper et al., 1998: 108).

Estes autores apontam um conjunto de forças que promovem a sustentabilidade do turismo:

• A pressão exercida pelos consumidores, na medida em que têm em consideração os aspectos ambientais no processo de selecção de um destino turístico;

• As orientações de planeamento do sector público, não só através da regula- mentação associada a projectos de desenvolvimento turístico, como também do encorajamento da adopção de práticas de sustentabilidade, através da atribuição de prémios ou de outros distintivos ou benefícios, que demonstrem o seu reconhecimento;

• A implementação de instrumentos de avaliação como a avaliação de impacte ambiental (AIA) e as auditorias ambientais essencialmente a acções de desenvolvimento e a projectos de grande dimensão.

Há também outras forças, principalmente económicas, que fazem resistência à adopção do turismo sustentável:

• Por parte do sector do turismo e dos agentes de desenvolvimento, os imperativos económicos de rentabilidade e de lucro, que se sobrepõem a considerações de longo prazo;

• Por parte das regiões e países em desenvolvimento, as necessidades de entrada de divisas e de emprego, que se sobrepõem a considerações ambientais.

Quanto aos stakeholders de um destino turístico, estes são definidos como sendo todos os indivíduos ou grupos que possuem um interesse declarado na actividade turística de um determinado destino. Todavia, esses interesses podem, ou não, ser compatíveis entre si. Na tabela abaixo apresentam-se as categorias de stakeholders de um destino turístico sugeridas por estes autores: os residentes, os turistas, o sector do turismo, o sector público e outros stakeholders, ou seja, outros grupos interessados, tais como associações de empresários, organizações não governamentais e grupos de pressão.

Tabela 3.16

Os stakeholders de um destino turístico

_____________________________________________________________________________________ ƒ Os residentes (a população autóctone) são os stakeholders mais importantes, uma vez que vivem e trabalham no destino e fornecem os recursos locais aos visitantes. É por isso importante avaliar as questões da capacidade de carga social, envolver a comunidade local no processo de tomada de decisão e assegurar que o turismo não provoca impactes inaceitáveis aos habitantes e ao local onde vivem;

ƒ Os turistas procuram obter uma experiência de visita satisfatória através de produtos adequada- mente desenvolvidos e segmentados. Procuram uma elevada qualidade de serviço e um destino organizado e bem gerido;

ƒ O sector do turismo é em grande medida responsável pelo desenvolvimento já existente do turismo e procura obter uma rentabilidade adequada para os seus investimentos. O sector está polarizado entre os agentes que operam à escala global e os que investem em nichos de mercado. Os investidores globais tendem a ser multinacionais, bem dotados de capital, tecnologia e poder. Geralmente os seus interesses e compromissos para com o destino são limitados. Os que inves- tem em nichos de mercado são tradicionalmente empresas de pequena dimensão, de base fami- liar, com pouco capital, tecnologia e recursos humanos qualificados e com pouca influência no destino;

ƒ O sector público encara o turismo como uma forma de aumentar o rendimento, estimular o desenvolvimento regional e gerar emprego. O sector público é um stakeholder importante, mui- tas vezes assumindo um papel de liderança ou coordenação;

ƒ Há também uma série de outros interessados, que incluem grupos de pressão, câmaras de comér- cio e outros intermediários do poder dentro da comunidade local, regional ou nacional.

______________________________________________________________________________________________ Fonte: Adaptado de Cooper et al. (1998: 113).

Atendendo aos princípios da Agenda 21 for the Travel and Tourism Industry (WTO/WTTC/EC, 1995), o conceito de sustentabilidade exige que se adopte uma visão de longo prazo e que se assegure que a utilização turística não excede a capacidade do destino, de modo que este possa dar resposta à procura turística no futuro. Por outras palavras, representa um compromisso (trade-off) entre as necessidades do presente e as

do futuro – uma opinião partilhada por vários autores, tal como acima se referiu. Desta forma, para operacionalizar o conceito de sustentabilidade do turismo ao nível dos destinos turísticos, é necessário atender a dois conceitos fundamentais: o planeamento estratégico e a capacidade de carga (Cooper et al., 1998).

Adoptar uma abordagem de planeamento estratégico, implica conjugar uma orientação de marketing focalizada nos turistas, com uma orientação de planeamento centrada nas necessidades da população local. Significa atender ao longo prazo, em vez de olhar apenas às necessidades imediatas. Para isso, aconselha-se a adopção de uma abordagem abrangente, que permita a elaboração de estratégias adequadas a cada destino, de acordo com a fase do ciclo de vida em que se encontra, o que só pode ser conseguido através de uma revisão e ajustamento constantes, no sentido de garantir a sustentabilidade em cada fase. O que está em causa é a criação de uma visão estratégica para o destino turístico.

Tabela 3.17

Fases do planeamento estratégico para os destinos turísticos

_____________________________________________________________________________________ ƒ Análise da situação/auditoria ambiental, recorrendo à análise SWOT (sigla em inglês para referir

a análise TOFA - Trunfos, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças); ƒ Estabelecimento de objectivos e metas;

ƒ Formulação da estratégia – identificação do portfólio de negócios para o destino, em termos de mercados a atrair e produtos a oferecer;

ƒ Identificação de mercados-alvo, posicionamento e definição das políticas de marketing-mix para cada segmento e produto;

ƒ Implementação e monitorização.

_____________________________________________________________________________________ Fonte: Adaptado e resumido a partir de Cooper et al. (1998: 111-112).

Em termos da adopção de princípios de sustentabilidade do turismo, são evidentes os benefícios da adopção de uma abordagem estratégica pelos destinos.

Tabela 3.18

Benefícios da adopção de uma visão estratégica nos destinos turísticos

_____________________________________________________________________________________ ƒ O processo de definição dos objectivos, por um lado, possibilita a participação de todas as partes interessadas (stakeholders), que podem, assim, sentir que têm influência no processo, enquanto, por outro, permite afinar as directrizes que o destino deve seguir;

ƒ A coerência que esta abordagem permite facilita a definição de um quadro de iniciativas comuns a realizar entre o sector público e privado e obriga a uma identificação clara de papéis e de res- ponsabilidades;

ƒ Por fim, esta abordagem permite estabelecer uma série de indicadores de desempenho, muito úteis para a avaliação do desempenho do destino.

_____________________________________________________________________________________ Fonte: Adaptado de Cooper et al. (1998: 112).

Porém, a introdução de uma perspectiva de planeamento estratégico (a longo prazo) nos destinos turísticos é problemática, pois não é tão simples de implementar como no caso de uma organização comercial, cujas responsabilidades e hierarquia se encontram perfeitamente definidas. Os aspectos mais críticos da implementação encontram-se descritos na tabela seguinte.

Tabela 3.19

Dificuldades implícitas na adopção de uma visão estratégica pelos destinos turísticos _____________________________________________________________________________________

ƒ Os destinos turísticos compreendem um mosaico de stakeholders e de sistemas de valores em constante mutação. Cada um destes grupos tem uma visão diferente do papel e do futuro do turismo no destino, pelo que a adopção de estratégias se torna num processo político de resolu- ção de conflitos e de consenso, inserido num contexto legislativo local e no qual os intermediá- rios do poder têm uma influência substancial;

ƒ A influência deste processo político não deve ser subestimada. A política influencia todos aque- les que são responsáveis pelo processo de planeamento e a falta de apoio político, por vezes, leva ao fracasso ou à não implementação dos planos;

ƒ O sector turístico na maioria dos destinos é caracterizado pela fragmentação e pelo predomínio de pequenas empresas, as quais frequentemente têm uma exploração sazonal. Isto tem contri- buído para a falta de especialização na gestão, para a divergência de objectivos entre o sector público e o privado e para a adopção de um horizonte de planeamento de curto prazo, o qual se deve, em parte, aos ciclos de orçamentação pública, que têm uma duração de 12 meses, mas também à táctica operacional das pequenas empresas;

ƒ A fase do ciclo de vida em que o destino se encontra influencia, por sua vez, a aceitabilidade do exercício de marketing. Nas primeiras fases do ciclo de vida, o sucesso frequentemente obscu- rece a visão de longo prazo, enquanto nas fases posteriores, em particular quando o destino entra em declínio, a oposição aos exercícios de planeamento a longo prazo já é ponderada na base do custo;

ƒ Por fim, os indicadores de desempenho adoptados nestes exercícios podem ser controversos, uma vez que o volume de turistas tem sido, em muitos destinos, a medida mais usual e politica- mente aceite do sucesso. Ora, do ponto de vista da sustentabilidade, as medidas com maiores probabilidades de se adoptar são as menos tangíveis, nomeadamente em termos de impactes ambientais e sociais.

_____________________________________________________________________________________ Fonte: Adaptado de Cooper et al. (1998: 112-113).

O planeamento e a gestão devem ser encarados como um mecanismo que estabelece a ligação entre os diversos stakeholders e assegura que o destino se desenvolva estrategicamente. É do interesse de todos que o destino ofereça uma experiência de qualidade, sendo para isso necessário desenvolver o turismo com base em princípios de sustentabilidade (Cooper et al., 1998).

A este propósito, refira-se que a OMT tem reconhecido, igualmente, a importância do planeamento da actividade turística (OMT, 1998b), se bem que o centro das atenções tenha variado ao longo do tempo: de uma focalização exclusiva no planeamento físico de instalações turísticas e sua posterior promoção, passou-se para uma abordagem mais ampla, que toma em consideração as necessidades tanto das empresas, como dos próprios turistas e da comunidade receptora, havendo cada vez uma maior preocupação em criar sinergias entre o turismo e o ambiente social, económico e natural.

Figura 3.2

Hierarquia de necessidades para a elaboração de um plano de turismo

Fonte: Adaptado de OMT (1998b: 189).

Devido à maior complexidade da procura turística e suas motivações, o destino deve oferecer uma experiência turística de qualidade, se pretende manter a sua competi- tividade a longo prazo (WTO, 1998). A sustentabilidade de um destino turístico é, pois, cada vez mais entendida como um factor de competitividade (Tinsley e Lynch, 2001; Hassan, 2000; Mihälic, 2000; Ritchie e Crouch, 2000).

População residente Turistas Necessidades das pessoas Recursos naturais Recursos culturais Recursos sociais Recursos económicos

O planeamento turístico traduz-se num plano estratégico que integra todos os aspectos do desenvolvimento do turismo, incluindo os recursos humanos, ambientais e socioculturais. Deve começar pela determinação de objectivos, indo de um nível mais geral para a um nível mais específico, utilizando vários níveis de desagregação. Sendo um documento a longo prazo, deve assentar num consenso entre todos os agentes envolvidos. Do mesmo modo, deve formalizar os instrumentos necessários para a res- pectiva implementação e prever mecanismos de controlo, que permitam averiguar o seu nível de êxito, ou seja, o seu grau de execução.

Figura 3.3

Modelo conceptual do turismo com interesse para o planeamento

Fonte: Adaptado de Mathieson e Wall (1982, citada por OMT, 1998b: 191). Procura Turista: formas de turismo Destino Pressão Capacidade de carga Características do destino Processos ambientais Estrutura económica Organização política Grau de desenvolvimento do turismo Organização das estruturas sociais Características do turista Duração da estadia Tipo de actividade Grau de utilização Grau de satisfação do turista Características socioeconómicas Controlo dos impactos Impactos Financeiros Estratégias de gestão Informação sobre os limites de capacidade de carga Controlo das construções IMPACTOS DO TURISMO Físicos Económicos Sociais

Recorde-se que o tema da importância do planeamento turístico foi abordado de forma desenvolvida pela autora em anterior trabalho de investigação (Moniz, 1996), merecendo aqui apenas uma referência muito sucinta.

Para pôr em prática o modelo de turismo sustentável, a par do planeamento estratégico, assume grande relevância o conceito de capacidade de carga (Cooper et al., 1998; OMT, 1998b). Esta noção, por sua vez, assenta nas ideias expressas de forma pioneira por Butler (1980), no modelo do Ciclo de Vida de um Destino Turístico.

Figura 3.4

Representação esquemática do modelo de Butler do ciclo de vida de um destino turístico

Fonte: Adaptado de Pearce (1989), a partir de Butler (1980), citadas por Hunter e Green (1995: 64).

Este modelo preconiza a existência de várias fases no desenvolvimento do turismo ao nível de um destino turístico, assumindo que, a partir do momento em que um determinado destino começa a ganhar popularidade, a promoção turística intensifica-se, fazendo com que o nível de utilização turística aumente até ao ponto em que deixa de ser atractivo. O ciclo de vida compreende, assim, as seguintes etapas: exploração, envolvimento das autoridades locais, desenvolvimento, consolidação e estagnação. Conforme o nível de planeamento e de gestão existentes no destino e a reacção da população residente, a fase de estagnação pode dar lugar, por sua vez, a diferentes cená- rios de evolução: rejuvenescimento, crescimento reduzido, estabilização, declínio ou declínio imediato do destino turístico.

Tempo N.º de turistas INTERVALO CRÍTICO DE CAPACIDADE Consolidação Estagnação Desenvolvimento Introdução Exploração

Rejuvenescimento Crescimento reduzido

Estabilização

Declínio Declínio imediato

O Ciclo de Vida de um Destino Turístico tem estado na mira de numerosos investigadores, merecendo um amplo debate na literatura de turismo, podendo encon- trar-se vários estudos sobre a sua aplicação. Contudo, tem sido criticado por se basear exclusivamente no comportamento de uma variável: o número de visitantes. Alguns autores insistem que esta variável não é suficiente para explicar a evolução de um des- tino turístico. Devido à complexidade do sistema turístico, tanto as características do lugar (ambiente natural, infra-estruturas existentes, economia local, estrutura social, organização política, atitude da população residente), como as características dos pró- prios turistas ou da oferta turística – que estabelece a ligação entre os turistas e a comu- nidade receptora –, têm influência na evolução de um destino turístico.

Contudo, o modelo do Ciclo de Vida de um Destino Turístico representa um marco importante na investigação, porque alerta para a necessidade de introduzir limites ao volume e intensidade do desenvolvimento turístico numa determinada zona, antes que os danos sejam irreparáveis: a capacidade de carga.

A capacidade de carga tem sido apontada como um instrumento útil para a gestão do turismo e a implementação de um desenvolvimento turístico sustentável ao nível dos destinos e projectos turísticos (Butler, 1999; Manning e Dougherty, 1995; Silva e Silva, 1995; Mathieson e Wall, 1982).

Uma das definições de capacidade de carga que mais se popularizou foi a de Mathieson e Wall (1982), que diz que a capacidade de carga é “o número máximo de pessoas que podem utilizar um local sem provocar uma alteração inaceitável no ambiente físico e sem implicar um declínio intolerável na qualidade da experiência dos visitantes” (Mathieson e Wall, 1982: 21).

A partir desta definição, Cooper et al. (1998) sugeriram que a capacidade de carga de um local, estância turística ou região se refere à sua aptidão de absorver a utilização turística sem se deteriorar. Desta forma, a capacidade de carga interfere na relação entre o turista e o recurso ou destino turístico. À semelhança da noção de sustentabilidade, este é um conceito que tem raízes na economia dos recursos naturais, mas que assume particular interesse quando se verifica que os recursos limitados de um destino estão sob uma crescente pressão por parte dos seus utilizadores.

No entanto, o conceito de capacidade de carga, apesar de fácil compreensão, é difícil de implementar na prática, por se tratar de uma decisão administrativa. Os responsáveis pela gestão de um determinado destino turístico, tal como os próprios turistas, é que decidem o que é que se considera inaceitável e quando é que a qualidade da experiência diminui (Cooper et al., 1998: 110, destaque dos autores). Na realidade, qualquer destino pode ser planeado para ter uma capacidade de carga elevada ou reduzida, sendo este nível determinado quer pelo sistema político e institucional, quer pelas características inatas dos recursos e da cultura local.

Há várias definições de capacidade de carga. Nesta tabela encontram-se algumas propostas de definição, que estão obviamente inter-relacionadas. Por exemplo, a satisfa- ção dos turistas pode diminuir drasticamente (capacidade de carga psicológica) por causa da deterioração da qualidade do ambiente natural (capacidade de carga física) ou pela atitude negativa dos residentes em relação ao turismo (capacidade de carga social).

Tabela 3.20

Tipos de capacidade de carga

_____________________________________________________________________________________ ƒ Física: a capacidade de carga física tem a ver com a área disponível para instalações, incluindo também a capacidade finita dessas mesmas instalações (tal como espaços para estacionamento, lugares em restaurantes ou camas em hotéis). É a mais directa das medidas de capacidade de carga e pode ser utilizada como instrumento de planeamento e controlo de gestão (por exemplo, limitando o número de lugares de estacionamento em locais sensíveis);

ƒ Psicológica: a capacidade de carga psicológica (ou de percepção) de um local é excedida quando a experiência de um visitante é significativamente prejudicada pelo congestionamento. Certas pessoas toleram multidões e lugares muito movimentados, enquanto outras não os suportam. Por isso, este conceito é muito subjectivo e difícil de influenciar através de medidas de planeamento e gestão, embora se possam utilizar medidas de paisagismo para reduzir a impressão de sobrelo- tação;

ƒ Biológica: a capacidade de carga biológica de um local é excedida quando ocorrem danos ou