5.2 RESULTADOS APURADOS NAS ENTREVISTAS
6.2.6 O prazer, o sofrimento e os mecanismos de defesa
Em suma a abordagem da psicodinâmica permitiu avaliar as principais situações geradoras de prazer e sofrimento, algumas situações contraditórias e as estratégias de defesa utilizadas.
Sobre as situações geradoras de prazer no trabalho, destacam-se: o orgulho por trabalhar na ONU considerando sua missão; os salários; os benefícios em especial com relação à isenção tributária para pagamento de Imposto de Renda e 30 dias úteis de férias por ano; o ambiente de trabalho positivo com a cooperação e a confiança entre as equipes, apesar das rixas veladas entre divisões estruturais e categorias; e o
reconhecimento por meio de agradecimento público e rituais como, por exemplo, a entrega de placas por tempo de serviço.
No que se refere às situações geradoras de sofrimento destacam-se: a sobrecarga de trabalho; as urgências do trabalho impactando o planejamento e gerando pressão; a forma de gestão burocrática; a estratificação das divisões estruturais e categorias; os impactos na instituição relacionados à reforma da ONU e a crise mundial financeira; os períodos de mudança na gestão da instituição e nos sistemas integrados de gestão corporativa (ERP - Enterprise Resource Planning); a ausência de reconhecimento relacionado à promoção e ao crescimento profissional; a ausência de um plano de carreira concreto; a avaliação de desempenho; e o Fundo de Pensão.
Das situações que apresentaram contradições entre a percepção do prazer e do sofrimento, destacam-se: a estabilidade no trabalho onde a metade dos contratados avaliava ter estabilidade e a outra não; o plano de saúde identificado como bom, mas com limitações; e o estilo de gestão que pode variar entre agregador e persecutório. Sobre este último tema, destaca-se o fato de se tratar de uma organização burocrática, onde a tomada de decisão é concentrada no topo da pirâmide, assim, o estilo de gestão irá definir as regras de conivências (o que é permitido ou não) e a fluidez da comunicação, o que por sua vez impacta no clima organizacional da instituição.
Outro aspecto importante, podendo ser considerando um dos grandes dilemas da organização, é a distância entre o trabalho prescrito e o trabalho real. As organizações avaliadas seguem uma estrutura burocrática necessária para a padronização, o controle e aplicação das regras em âmbito global. Ocorre que a realidade de cada país varia significantemente, assim, uma mesma regra pode ser facilmente aplicada em determinado país, mas em outro não. Além disso, o dia a dia do trabalho é permeado de imprevistos, anomalias e incoerências organizacionais. Dessa forma, nem sempre o que a organização prescreve e espera que o funcionário cumpra pode ser realizado. Nesse contexto, para não paralisar o trabalho faz-se uso da inteligência e da “trapaça” (DEJOURS, 2008), ou seja, os funcionários são levados a buscar soluções para atender às demandas do trabalho, como exemplo a interpretação das regras e dos regulamentos na busca de alternativas de ação. Por outro lado, esta “trapaça” pode gerar conflito e sofrimento, pois a percepção do que é permitido ou não, do que é certo ou errado, o que pode ser feito ou não, varia. Esta situação poderá se agravar quando as relações entre os funcionários e áreas não forem saudáveis.
Quanto às estratégias e mecanismos de defesa identificados para superar o sofrimento, destacam-se: a autoaceleração para atender às demandas da organização; a tática do segredo quando as relações de trabalho não são fluidas; e a estratégia do silêncio, da cegueira e da surdez onde, para resistir, fecham os olhos e os ouvidos ao sofrimento e à injustiça infligidos a outrem e calam o seu.
7 CONCLUSÃO
A proposta desta dissertação, de investigar e analisar a percepção da motivação, dos valores e do prazer e sofrimento de funcionários brasileiros que trabalham em agências do sistema ONU no Brasil e mais especificamente de caracterizar o contexto de trabalho, descrever as vivências de prazer e sofrimento e investigar os mecanismos de defesa utilizados pelos funcionários para mediar o sofrimento, foi alcançada.
No que se refere à análise de dados realizada à luz das teorias da psicodinâmica do trabalho e dos valores motivacionais, verificou-se que o uso destas duas abordagens possibilitou uma complementariedade na análise dos resultados apurados. A abordagem dos valores motivacionais permitiu gerar uma fotografia dos valores individuais e organizacionais prevalecentes nestas instituições. Esta análise não apresentou resultados conclusivos, mas permitiu um olhar amplo da estrutura e forma de trabalho na ONU. Já a abordagem da psicodinâmica possibilitou um aprofundamento da percepção das situações de trabalho, permitindo identificar o prazer, o sofrimento e as estratégias defensivas ou de mediação identificados nas categorias e temas avaliados.
Sobre a hipótese-guia deste trabalho de que as vivências de trabalho, por parte de funcionários brasileiros atuando na ONU no Brasil, são positivas, e que por sua vez geram satisfação de seus funcionários e os estimula a permanecer na instituição, é possível validar esta hipótese em parte. Verificou-se que existem sim vivências positivas, entretanto os desafios enfrentados são significativos, podendo em muitos casos gerar sofrimento. É bem verdade que as situações que geram prazer e os mecanismos utilizados para superar o sofrimento fazem com que os funcionários queiram permanecer trabalhando no sistema ONU. Assim, conclui-se que as vivências de trabalho, por parte de funcionários brasileiros atuando na ONU no Brasil, geram prazer e sofrimento em seus funcionários, entretanto a percepção do prazer é superior o que os estimula a permanecer na instituição.
Por fim, destaca-se que a análise dos dados foi realizada considerando os relatos e as percepções individuais de seis funcionários de agências da ONU, ou seja, suas experiênicas acerca das situações de trabalho. Destaca-se também que esta pesquisa faz uma análise profunda, avaliando não somente o que foi dito como
também o que não foi dito, ou seja, o sentido oculto da fala (FOUCAULT, 1996). As similaridades identificadas nas percepções individuais dos entrevistados de organizações distintas nos permitem inferir que os resultados apurados apresentam uma fotografia do trabalho na ONU. Entretanto, destaca-se que não se trata de um estudo conclusivo, ao contrário, recomenda-se aprofundar as questões levantadas nesta pesquisa por meio de estudos complementares, contribuindo para a construção de conhecimento significativo nesta área.
Espera-se que os resultados produzidos nesta pesquisa possam ser utilizados: pelos funcionários atuais como instrumento para reflexão acerca do trabalho, pelas agências e fundos da ONU para melhor compreensão das causas do sofrimento e busca de melhorias; por aqueles que intencionam trabalhar na ONU e queiram conhecer um pouco mais sobre estas organizações; e também pela comunidade acadêmica, considerando o conhecimento gerado sobre o tema.
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APÊNDICE A - PRINCIPAIS DIFERENÇAS DO CONTRATO DE TRABALHO FTA EM COMPARAÇÃO À CLT
Principais diferenças do contrato de trabalho FTA2 em comparação à CLT
Item CLT ONU
Salário Estabelecido pelo mercado. Algumas categorias recebem incrementos salariais considerando a data-base negociada pelos respectivos sindicatos das categorias.
Utiliza o UN Salary Scale, tabela salarial revisada periodicamente (geralmente anualmente) para refletir as condições do mercado, seguindo metodologia de pesquisa estabelecida.
Além do incremento periódico da revisão da tabela salarial, o funcionário poderá receber também anualmente um incremento por tempo de serviço (incremento no step), desde que tenha desempenhado com satisfação suas funções.
13º Salário Pago anualmente O valor do 13º é considerado na composição do valor do salário mensal, ou seja, o funcionário recebe 1/12 do 13º a cada mês.
Imposto de
Renda Dedução de até 27,5% dependendo do valor salarial recebido anualmente. Isenção de pagamento de IR sobre valor salarial recebido. Carga
horária de trabalho
Nos termos da CF, art. 7º, XIII, sua duração deverá ser de até 8 horas
diárias, e 44 horas semanais. 37h30 semanal
Previdência Social
A Previdência Social garante a renda do contribuinte e de sua família, em
casos de doença, acidente, gravidez, prisão, morte e velhice. No caso de contribuinte individual, o valor a ser pago é de 20% do salário até o teto- limite estabelecido por lei. Informações adicionais disponíveis em:
http://www1.previdencia.gov.br/pg_secundarias/duvidas_frequentes_02.asp
O Fundo de Pensão das Nações Unidas provê aos seus funcionários um plano de aposentadoria, benefício de invalidez, dentre outros. O funcionário deverá contribuir mensalmente com 7,9% do valor do seu salário bruto e a organização com 5,8% do valor.
Informações adicionais disponíveis em: (http://www.unjspf.org)
2 Referências:
ICSC. Salary Scales for the Professional and Higher Categories. http://icsc.un.org/secretariat/sad.asp?include=ss. Acesso em: 20 mar. 2012.
UN. UN CARRER. Disponível em: <https://careers.un.org/lbw/Home.aspx>. Acesso em: 20 mar. 2011.
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Item CLT ONU Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço: empregadores depositam em nome dos seus empregados e vinculado ao contrato de trabalho, o valor correspondente a 8% do salário de cada funcionário.
O saque poderá ser realizado em situações específicas. Informações adicionais disponíveis em:
http://www.caixa.gov.br/fgts/pf_saque_faq.asp#
No caso de desligamento da instituição, se o funcionário tiver mais de 5 anos de contribuição, poderá receber parte da contribuição realizada para o Fundo de Pensão.
(http://www.unjspf.org)
Plano de
Saúde Não é obrigatório por lei, entretanto muitas empresas oferecem a seus funcionários este benefício. É oferecido um “group health insurance schemes”, ou seja, um plano de saúde corporativo para os funcionários e seus dependentes. Um percentual do custo é pago pela instituição e um percentual é deduzido do salário do funcionário. O funcionário poderá escolher a rede médico-hospitalar e dentária que lhe for mais conveniente e solicitar reembolso de aproximadamente 75% das despesas incorridas incluindo medicamentos.
Férias 30 dias corridos 30 dias úteis, podendo tirar de ½ dia útil a “n” dias mediante aprovação do supervisor.
Feriados Segue os feriados nacionais. Segue lista de feriados aprovados anualmente pelas agências da ONU no Brasil.
Salário- família
Benefício pago aos segurados empregados, exceto os domésticos, e aos trabalhadores avulsos com salário mensal de até R$ 915,05, para auxiliar no sustento dos filhos de até 14 anos de idade ou inválidos de qualquer idade. http://www.previdencia.gov.br/conteudoDinamico.php?id=25
Benefício pago por dependente no valor de 2,5% do valor da escala salarial local (local salary scale midpoint).
Licença- Maternidad e
Licença de 120 dias podendo ser de 180 dias confome previsto na Lei 11.770 de 09 de setembro de 2008 e na regulamentação desta lei por meio do Decreto 7.052 de 23 de dezembro de 2009..
Licença de 16 semanas.
Licença- Paternidad e
São 5 dias de licença iniciando-se em dia útil a partir da data do nascimento da criança.
Licença de 4 semanas.
Outros
benefícios Funcionários da categoria General Service poderão receber benefício de línguas (language allowance) mediante comprovação de proficiência em duas linguas oficiais da ONU e ter passado nos testes de avaliação de proficiência em línguas oficiais da ONU.
Há ainda provisões para apoio adicional no caso de dependente com deficiência física: o benefício pago por dependente é o dobro do beneficio regular além de outros benefícios
APÊNDICE B – RAZÕES PARA ENTRAR, FICAR E SE DESLIGAR DO SISTEMA ONU E AS ZONAS DE SENTIDO Motivos
Zonas de Sentido
Razões que levam o funcionário a
entrar no sistema: Razões que levam o funcionário a ficar no sistema: Razões que levam o funcionário a se desligar do sistema: Dimensão Simbólica do Trabalho 2-Oportunidade para servir a uma boa
causa
3-Oportunidade para trabalhar em ambiente multicultural
5-Sentimento de pertencimento a uma organização global
6-Porque oferece um senso de propósito
7-Reputação das Nações Unidas 8-Status de trabalhar para a ONU
1-Forte crença nos objetivos e finalidade do sistema ONU
2-Forte crença nos objetivos e finalidade da organização em que trabalha
3-Sentimento de ter a oportunidade para servir a uma boa causa
4-Ambiente multicultural 9-Reputação da ONU
18-Eu não considero ter uma oportunidade para servir a uma boa causa.
20-A reputação das Nações Unidas 21-Eu não acredito nas metas e nos objetivos da minha organização 22-Eu não acredito nas metas e nos objetivos do sistema ONU
16-Reputação da minha organização
Dimensão Social 17-Interesse em trabalhar para um supervisor direto.
6-Sensação frequente de felicidade no trabalho
7-Bom relacionamento com colegas 13-Bom relacionamento com o supervisor
16-Sentimento de pertencimento
14-Não tenho o senso de pertencimento 17-Dificuldades de relacionamento com meu supervisor
23-Dificuldade de relacionamento com meus colegas.
Dimensão de condição de Trabalho e
Segurança 10-Salário 11-Foi a melhor oferta recebida 14-Benefícios
16-Consideração com a qualidade de vida no trabalho
12-Salário 15-Benefícios
23-Ainda é a melhor opção, considerando a situação do mercado.
5-Meu salário é demasiado baixo 8-Eu não recebo benefícios suficientes 19-Recebi uma oferta de trabalho melhor
Motivos Zonas de Sentido
Razões que levam o funcionário a entrar no sistema:
Razões que levam o funcionário a ficar no sistema:
Razões que levam o funcionário a se desligar do sistema:
Dimensão Estrutural da Organização 1-Oportunidade para uso de suas qualificações e competências
4-Oportunidade para crescimento profissional
9-Reputação da organização
12-Treinamento e oportunidade de aprendizado
13-Localização
15-Oportunidade para servir em diferentes localizações
5-Oportunidade para uso de habilidades de competências 8-Trabalho desafiador 10-Oportunidade de crescimento profissional 11-Reputação da organização 14-Oportunidade de servir em diferentes localidades 17-Oportunidades de promoção 18-Localização 19-Oportunidades de treinamento e aprendizado
20-Medidas de qualidade de vida 21-Disponibilização de programas de desenvolvimento de lideranças
22-Política de rotação de staff
1-Não tenho oportunidades para crescimento profissional
2-Não tenho oportunidades de promoção
3-Não tenho possibilidades para usar minhas qualificações e competências 4-Não há disponibilidade de programas de desenvolvimento de lideranças 6-Eu não tenho suficiente treinamento e oportunidades de aprendizado
7-Eu não estou de forma geral satisfeito