O Projeto do SEBRAE e as Mudanças Recentes

Durante toda a década de 1990, assiste-se a um longo processo de redefinição do papel do SEBRAE (ANDRADE, 2002; FAGO; ESTEVES; ANDREASSI, 2007). A instituição passa a ser o braço das confederações nacionais de empresários no sentido de “planejar, coordenar e orientar programas, projetos e atividades de apoio às micro e pequenas empresas, em conformidade com as políticas nacionais de desenvolvimento” (FAGO; ESTEVES; ANDREASSI, 2007: 36). O esforço se dá no sentido não apenas de desenvolver estratégias de gestão (de modernização e racionalização de processos e meios), mas adequá-las às novas configurações capitalistas.

No começo dos anos 1990, o SEBRAE Nacional realizou uma pesquisa com mais de 1000 empresas com o intuito de diagnosticar algumas dimensões que poderiam orientar a atuação da instituição junto às MPE:

A partir daí vai embasar as mudanças nos programas de atendimento às micro e pequenas empresas. A partir dos anos 1990, ficou em segundo plano o atendimento individual e personalizado, passou a investir em uma rede de parceiros terceirizados, os quais executam os programas concedidos pelo SEBRAE (...) O SEBRAE expõe que, inicialmente, trabalhava para o empresário em um processo do tipo caso a caso. Posteriormente, passaram a trabalhar com o empresário, ou seja, acompanhando e orientando os passos dados pelo empresário (MELO, 2007: 65).

46 É dessa época a implementação do projeto Competir (projeto nordestino articulado com o SENAI e com apoio técnico do governo alemão), Zona da Mata, Araripe, SEBRAE/Xingó. Tendo como estandartes não apenas a defesa dos “fatores de competitividade” (em face de uma economia moderna, globalizada), as capacidades tecnológicas, gerenciais e mercadológicas; mas, e sobretudo, como um “empresário político”, aquele órgão que se apresenta como materialização institucional de uma força social e produtiva: a modernização e integração à lógica capitalista dos espaços até então à margem, que se desenvolviam ao largo dos processos de acumulação do grande capital e que agora passam, a partir das feiras, da consolidação dos espaços associativos de empresários locais, da luta pelo reconhecimento dos APL, o que implica disputa por recursos, projetos e políticas específicos.

É a fase dos milhões de atendidos: são criados serviços de prestação de informações, por meio de uma rede de unidades em todo o estado federativo, como o “Balcão SEBRAE”. A instituição passa a desenvolver em parceria com universidades pesquisas cada vez mais centradas sobre as dinâmicas de desenvolvimento regional, no sentido de mapear e elaborar ações junto aos empresários locais ali estabelecidos, no sentido de mobilizá-los ao acesso nacional e internacional34, a exemplo da Rede de Pesquisa em Sistemas e Arranjos Produtivos e Inovativos Locais (Redesist), grupo de trabalho que atua desde 1997 e congrega instituições estatais e paraestatais (a exemplo de universidades públicas e privadas, representações sindicais empresariais e o próprio SEBRAE) no sentido de desenvolver estudos, projetos, seminários e agendas políticas centrados sobre as dinâmicas dos chamados APL.

Nas ruínas de sua ascendente, a SUDENE, o SEBRAE traz para si o papel de agente de desenvolvimento regional (isso se deixa ver no discurso de gestores, consultores, gerentes). Passa a ser desafio da instituição não apenas tratar da capacidade de gestão empresarial dos pequenos, mas “desenvolver as comunidades interioranas” (ANDRADE, 2002; FAGO; ESTEVES; ANDREASSI, 2007). A ruptura é explícita.

Em 1999, o SEBRAE fez uma autocrítica denominada “reinvenção do SEBRAE”. Foi criado um grupo de Planejamento Estratégico, composto por técnicos da instituição. Esta equipe realizou cerca de 100 entrevistas e elaborou algumas constatações/dificuldades do sistema: “a falta de harmonia entre as unidades e a necessidade de integração entre

34

Principalmente a partir da noção de “arranjo produtivo local” - APL (ANDRADE, 2002; FAGO; ESTEVES; ANDREASSI, 2007; MELO, 2007).

47 produtos, processos e informação gerados pela instituição”, salienta Melo (2007: 69). A autora lembra que, a partir de 2000 (com a vinda do consultor Oscar Motomura da empresa Amana Key):

O resultado deste processo de reinvenção foi que o SEBRAE deixa de ser um órgão executor de programas para ser um órgão idealizador e gestor de programas que passam a ser executados por outras instituições. É uma forma de descentralizar a execução ao mesmo tempo em que centraliza a coordenação dos mesmos (...) A prática de realização de parcerias com associações comerciais, empresariais e municipais vem a partir de 2000, quando da aprovação do novo direcionamento estratégico do SEBRAE (MELO, 2007: 69-70).

De 30 de maio a 2 de junho de 2000, estiveram reunidos em São Paulo representações e lideranças de unidades do SEBRAE de todo o país. Passam, a partir de então, gradativamente, a ser reformuladas as formas de atuação e as noções discursivas das unidades estaduais (FAGO; ESTEVES; ANDREASSI, 2007). Tal movimento de “reinvenção institucional” implicou uma realocação de recursos internos, através do estabelecimento do modelo de trabalho por processos, imprimindo nas unidades estaduais aquisição de quadro de pessoal com conhecimentos e formação específicos para atender às demandas das novas linhas de atuação da instituição (FAGO; ESTEVES; ANDREASSI, 2007). A instituição passa a atribuir a si o papel de “agente de desenvolvimento regional e nacional”. Para “Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo” (FAGO; ESTEVES; ANDREASSI, 2007: 40). Apreendem-se algumas noções estruturantes dessa nova “reengenharia”:

1. Emprego e desenvolvimento; 2. De negócio para “empreendedor”;

3. Das gerências para as “unidades de negócio e unidades de gestão”;

4. Modelo de trabalho por processos (e projetos, através das “competências específicas regionais”);

5. Foco em resultados (elaboração de ações e mensurações); 6. “Novos paradigmas”: APL, mercado internacional.

Para Andrade (2002), passa a vigorar a expressão “Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável”, um “projeto trabalhando articuladamente a questão do desenvolvimento local, associado a cooperativismo, associativismo” (ANDRADE, 2002: 158). Isso se colocou como a postura “estratégica” da instituição.

Como escreve Andrade (2002: 152): “Em vez de realizar diretamente um programa, um projeto, o SEBRAE passa a trabalhar com uma rede”. O que implicou na criação da

48 Gestão Estratégica Orientada para Resultados, o GEOR, e um sistema de informações paralelo, e integrado à internet, o SIGEOR. Outra mudança, da qual a criação do GEOR seria uma ferramenta técnica importante, se dá no plano da orientação, submersa na noção de Arranjo Produtivo Local: a instituição como agente de desenvolvimento. A instituição passa a organizar seu leque de consultorias, treinamentos e eventos não mais pela demanda dos empresários, mas a partir de ações pactuadas com os interesses locais, por meio de projetos de longa duração a partir das “competências específicas”35

.

Nas palavras do atual gerente da unidade do SEBRAE de Caruaru, a construção da nova missão se deu por um processo de idas e vindas:

Nós viajamos pra São Paulo diversas vezes, eu e praticamente todo o corpo técnico do SEBRAE de Pernambuco, onde discutimos em São Paulo, liderado pela consultoria Amana Key e... Toda estratégia de resolução do sistema SEBRAE nesse sentido. Isso trouxe realmente, digamos, uma plataforma, um entendimento e abertura de visão que solidificou realmente a minha passagem pelo sistema SEBRAE (Entrevista do gerente do SEBRAE dada em 14 de outubro de 2010).

Nesse ponto da história do SEBRAE-Caruaru, fez-se necessário se “reinventar” o Pólo, o que implicava aportes técnicos e financeiros dirigidos ao desenvolvimento dos APL (orientação nacional) – enquanto projeto específico. Nesse ponto de nossa narrativa encontram-se as trajetórias do SEBRAE e a do Pólo.

49