O que é um projeto Seis Sigma?

É possível observar que no ambiente empresarial existem divergências acerca de conceitos e definições associadas aos projetos Seis Sigma. Neste sentido, a literatura que trata este tema ainda está concentrada em resultados de organizações bem sucedidas; o que revela a existência de poucos subsídios teóricos que permitam compreender melhor os critérios utilizados pelas organizações para definir efetivamente o que é um projeto Seis Sigma.

Do que se pode perceber estudando o assunto pelo referencial da literatura e pelo contato com os especialistas que atuam nas organizações do Brasil, parece não haver uma consonância total sobre como definir um projeto Seis Sigma. Um dos pontos para essa pouca convergência conceitual deve-se ao fato de que mais atenção tem sido dada para a seleção dos projetos (ou critérios); aspecto que torna evidente uma das razões para a escassez de definições. Ao se considerar que os critérios podem variar de organização para organização, a definição de projeto Seis Sigma muda dependendo de tais critérios. Aparentemente, os critérios é que definem o que é um projeto Seis Sigma.

É evidente que a evolução da visão sobre o que é o PQSS, a não padronização dos cursos de treinamento de especialistas, o estágio de maturidade da organização no emprego da abordagem Seis Sigma, as prioridades estratégicas de cada organização, entre outros pontos, têm afetado a elaboração de uma definição consistente e de consenso entre os interessados nesse assunto.

permita diferenciar um projeto Seis Sigma de um outro projeto de melhoria. Todavia, quando são consultados especialistas, sejam eles MBB’s, BB’s ou GB’s, quase sempre a diferenciação é estabelecida em função da causa de variação que afeta o processo crítico que requer melhoria nos padrões de qualidade ou em função da identificação de uma oportunidade de ganho decorrente de uma melhoria ou incremento num produto/serviço. Isto significa dizer que um projeto Seis Sigma é elaborado quando se pretende atacar efetivamente a causa raiz do problema.

Alguns trabalhos encontrados na literatura ajudam a complementar essa definição pouco formalizada pelos especialistas. PANDE et al. (2001) aponta que um projeto Seis Sigma não objetiva consertar, mas substituir um processo (ou uma parte dele) por outro renovado, que esteja ligado ao projeto de produtos/serviços em que os princípios do Seis Sigma sejam usados para criar novos produtos e serviços intimamente ligados às necessidades do cliente, sendo validados por dados e testes.

HAHN et al., 1999 mencionam que são projetos tipicamente derivados dos planos e metas estratégicas do negócio. Eles ainda podem ser de diferentes tamanhos e duração, além de serem altamente estruturados e se basearem em uma das três categorias de abordagem sistemática: (a) projetos de melhoria de larga escala; (b) projetos para solução de problemas crônicos que atravessam múltiplas funções da organização; e (c) projetos de equipe de trabalho dentro de um departamento (DeFEO, 2000). Sobre o direcionamento estratégico, ECKES (2001) destaca que ao definir um projeto, o patrocinador da equipe deve justificar o vínculo entre o projeto e o impacto sobre alguns objetivos estratégicos do negócio.

Com relação aos fatores críticos de sucesso, CORONADO & ANTONY, (2002) ressaltam que eles são ingredientes essenciais na definição dos projetos Seis Sigma, sem os quais um projeto tem pouca chance de se concretizar.

SNEE (2001, p.66) aproveita a definição de J. M. Juran que diz: “um projeto é um problema cuja solução está agendada”, e estende essa idéia para definir projeto Seis Sigma. Então, define um projeto Seis Sigma como: “um problema cuja solução está agendada, que tem um conjunto de métricas que podem ser usadas para configurar metas do projeto e para monitorar o progresso. É também essencial que seja identificado o processo que contém o problema. O processo fornece o foco e o contexto para o trabalho de melhoria no Seis Sigma”.

Nesta linha, pensando que um projeto Seis Sigma traz em seu cerne o propósito de reduzir variabilidade, aumentando a capacidade dos processos, pode-se considerar a seguinte representação estatística da relação de causa e efeito que descreve o objetivo de um projeto Seis Sigma:

(2.8) onde, f representa o processo que requer melhoria; Y é a variável resposta associada às características de qualidade; Xi , para i=1, ..., n, são variáveis de entrada (causas) ou

variáveis de processo; e ε representa um conjunto de variáveis não controláveis, r1, r2, ...

(ruídos), que provocam variações no processo e, conseqüentemente, na variável resposta (Y). A Figura 2.4 ilustra a formulação expressa em (2.8).

Um ponto crucial na formulação apresentada em (2.8) é identificar as causas que afetam de forma significativa a variável resposta, pois é a variável resposta que representa a saída do processo, ou seja, o desempenho do negócio, a meta estratégica, o requisito do cliente. É pelo monitoramento de Y e por meio do controle das Xi’s que será avaliado se o objetivo de melhoria foi efetivado. Note que no caso de Y

ser considerada insatisfatória, a melhoria somente será alcançada com mudanças nas entradas do processo e com a redução (se possível) do número de variáveis não controláveis que interferem no processo e na variável resposta.

Conforme aponta ROTONDARO (2002), um projeto Seis Sigma se

ε + = f (X₁,X₂,...,X_n)

Y

Fonte: Adaptado de MONTGOMERY (2004) Processo X1 X2 . . . r1 r2 . . . ruídos Y Causas _Efeito Entradas Saída

FIGURA 2.4 – Variável resposta (efeito) como função de variáveis de processo (causas) na presença de variáveis não controláveis (ruídos).

utiliza da Estatística como meio para identificar as causas óbvias e não óbvias que afetam o processo, de modo a eliminá-las, ou melhorá-las e controlá-las.

HAN & LEE (2002) definem que um projeto Seis Sigma visa à solução de um problema que pode ser representado pela formulação de um problema de programação matemática em que se tenta minimizar o custo da baixa qualidade usando variáveis que descrevem características de qualidade. Formulado com base nesta concepção, tem-se que um projeto Seis Sigma visa:

n CTQ CTQ CTQ

CBQ

Minimizar

onde, CBQ representa o custo causado pela baixa qualidade; CTQi é a i-ésima variável

de processo crítica para o custo CBQ; f é o modelo de processo; e q é um conjunto de restrições.

É importante notar que sendo uma filosofia focada na utilização de dados e fatos deveria ser possível quantificar todos os elementos necessários para que a solução seja obtida. No entanto, como aponta HARRY & SCHROEDER (2000), é bom ressaltar que muitos custos significantes relacionados à qualidade não podem ser captados pela maioria dos sistemas contábeis.

De um modo geral, mesmo podendo-se empregar mais de uma representação para a formulação de um projeto Seis Sigma, há um objetivo comum de se reduzir a variabilidade da variável resposta (Y), minimizando os custos para melhorar a qualidade de produtos e serviços, e gerando um impulso não apenas para o desempenho operacional, como também resultados que impactem na satisfação do cliente e no desempenho do negócio.

Assim, do que foi exposto nesta seção sobre os projetos Seis Sigma, fica evidente a importância da visão sistêmica e do gerenciamento de processos para que o escopo dos projetos seja mais bem definido. À frente serão fornecidos mais detalhes

acerca da implementação dos projetos Seis Sigma e da contribuição que estes projetos podem dar em nível de desempenho organizacional.