O setor público e a gestão do conhecimento

Conforme apontado por Schlesinger et al. (2008), a administração pública precisa se adaptar continuamente às transformações sociais e econômicas vivenciadas pela sociedade. Estes autores constituem-se importantes estudiosos do tema no contexto público brasileiro, auxiliando na compreensão de suas potencialidades na esfera pública. Em sua obra intitulada “Gestão do Conhecimento na Administração Pública”, os autores apontam caminhos para a geração, o compartilhamento e o desenvolvimento do conhecimento organizacional nas atuais sociedades do conhecimento. Nestes ambientes de alta dinamicidade, faz-se necessário o aperfeiçoamento dos serviços públicos prestados à população, cada vez mais consciente dos seus direitos e em busca de serviços mais eficientes, eficazes e de qualidade.

Para tanto, o setor público deve se conscientizar da necessidade de adoção de modernas práticas de gestão, que superem as disfunções do antigo modelo burocrático, como

58 o excesso de formalismo, a inflexibilidade das regras que não consideram exceções, a morosidade decisória, a supremacia da hierarquização e o baixo comprometimento com resultados. Neste sentido, as técnicas e ferramentas da área de gestão do conhecimento apresentam-se como valiosos recursos para potencializar o conhecimento e o aprendizado organizacional, alavancando o desempenho do setor público (SCHLESINGER et al., 2008).

No setor privado, as práticas e ferramentas de gestão do conhecimento são utilizadas com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços, elevar a produtividade, o lucro, a satisfação dos clientes e alavancar o crescimento das empresas. Ampliam ainda a capacidade de inovar, tornando-as mais competitivas e aptas a permanecerem no mercado (BATISTA, 2012; SCHLESINGER et al., 2008).

Na esfera pública, o desenvolvimento do tema objetiva, em última instância, melhorar a qualidade dos processos, produtos e serviços ofertados à população. Nesse contexto, a palavra qualidade é entendida como o conjunto de características que possibilita que uma organização satisfaça as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos, com excelência no atendimento (BRASIL, 2009).

Os trabalhos de Fábio Ferreira Batista, pós-doutor em gestão do conhecimento e técnico de planejamento e pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, representam um grande avanço para a compreensão da aplicabilidade do tema nas instituições públicas brasileiras, sendo de fundamental relevância para que a implantação de suas práticas e ferramentas sejam bem-sucedidas. Seus apontamentos e orientações influenciaram a construção da primeira e terceira parte do questionário aplicado no estudo empírico desta dissertação.

Para este autor, as práticas de gestão do conhecimento vão ao encontro de princípios básicos da Administração Pública, como a eficiência, aqui entendida como a capacidade de fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade e com o menor custo possível (BRASIL, 2009). Contribuem ainda para a ampliação da efetividade social, à medida que maximizam os resultados objetivos e práticos alcançados em benefício da sociedade (BATISTA, 2012).

Baptista e Campos (2008) destacam ainda que, ao gerenciar o conhecimento organizacional, a esfera pública reforça a eficácia dos serviços que presta, contribuindo para o desenvolvimento social. Baseado em raciocínio semelhante, Schlesinger et al. (2008) concluem que o desenvolvimento do tema na administração pública brasileira transcende a proposta de melhoria do desempenho organizacional, colaborando para inserir o país em uma

59 economia mundial, na qual o conhecimento é reconhecido como o recurso de maior relevância.

Neste sentido, Baptista e Campos (2008, p. 182) concluem que:

(...) a aplicação de práticas modernas de gestão atrelada aos processos de gerência do conhecimento, evidenciando-o como fonte de vantagem administrativa e competitiva, pode proporcionar a geração de resultados e ações mais eficazes nas práticas gerenciais do setor público.

Em organizações públicas que gerenciam ativamente o conhecimento organizacional, servidores e gestores expandem seus conhecimentos e habilidades de forma coletiva, contínua, sistemática e integrada, elevando suas capacidades de criação, compartilhamento e aplicação de novos conhecimentos. O resultado é a ampliação do potencial de realização das equipes de trabalho com as quais colaboram, o que impacta positivamente nos processos, produtos e serviços prestados à população (BATISTA, 2012). Assim, por meio de práticas e ferramentas de gestão do conhecimento, a base de conhecimentos da organização pode ser desenvolvida e compartilhada, resultando em serviços mais dinâmicos e eficientes, beneficiando toda a sociedade.

Por outro lado, em instituições públicas que não gerenciam o seu conhecimento organizacional, determinadas situações podem dificultar a execução e até mesmo a continuidade da prestação dos serviços. Em setores, por exemplo, onde há grande concentração de conhecimentos tácitos em servidores-chave, a organização permanece em uma posição de fragilidade e dependência para com relação aos mesmos. Essa vulnerabilidade pode ser observada nos momentos em que esses servidores se ausentam (por redistribuição, férias, troca de setor, licenças e afastamentos diversos, dentre outros cenários), período no qual podem ocorrer desde pequenos embaraços até a interrupção total de algumas atividades pelo desconhecimento de seus pares quanto à execução completa dos processos envolvidos.

Neste cenário e em organizações com alta rotatividade profissional, Mcadam e Reid (2011) consideram imprescindível a adoção de práticas de gestão do conhecimento que capturem os conhecimentos dos servidores. Desse modo, despersonificam-se as atividades, assegurando-se o direito dos cidadãos a serviços públicos ofertados continuamente, posto que os conhecimentos tácitos individuais encontrar-se-ão disseminados por toda a organização. Nesse sentido, é possível afirmar que o desdobramento do tema em organizações públicas contribui para uma maior estabilidade e modernização dos serviços prestados, com redução de erros operacionais, maximizando o desempenho organizacional.

60 Dando continuidade ao tema, Wiig (2000) ressalta que as práticas de gestão do conhecimento, ao desenvolverem o capital intelectual das organizações, são capazes de auxiliar nas tomadas de decisão dos servidores. O autor aponta ainda que os entes públicos podem implementar diferentes abordagens de gestão do conhecimento, de acordo com as finalidades almejadas pela organização.

Nesse sentido, Balbino, Nunes e Queiroz (2016) alertam que iniciativas de desenvolvimento do tema devem ser precedidas de um processo de vivência organizacional, por meio do qual sejam identificadas as reais necessidades da organização. Somente assim as práticas implementadas alcançarão os resultados desejados.

Independente dos objetivos específicos que a organização pretenda alcançar, Batista (2012) considera a existência de quatro fatores críticos de sucesso para quaisquer iniciativas na área, relacionados à liderança, à tecnologia, às pessoas e aos processos. O fator relacionado à liderança considera que a alta administração deve dirigir o processo de implementação das práticas de gestão do conhecimento, definindo os arranjos organizacionais e a estrutura de governança. Deve ainda direcionar os recursos financeiros necessários para viabilizar as iniciativas na área e estabelecer um sistema que reconheça e recompense o aprendizado, a criação do conhecimento, a inovação e a melhoria no desempenho.

O fator relacionado à tecnologia leva em conta o potencial dos recursos de TI para viabilizar e facilitar a criação, o armazenamento, a disseminação e a utilização do conhecimento. De forma complementar, o fator relativo às pessoas considera que o ente público deve investir em programas de educação e capacitação, ampliando a capacidade dos servidores para identificar, criar, armazenar e aplicar conhecimento. Para tanto, destacam-se algumas práticas relacionadas à gestão de pessoas, como as comunidades de prática, a educação corporativa, o mentoring e o coaching (BATISTA, 2012).

Como quarto fator crítico de sucesso para o desenvolvimento do tema em organizações públicas, Batista (2012) destaca as questões relacionadas aos processos organizacionais. Dentre as ações mais relevantes, o autor destaca a definição das competências e a modelagem/aperfeiçoamento dos processos e sistemas de trabalho com o intuito de melhorar o desempenho institucional. Para tanto, o autor sugere as práticas de mapeamento de processos, memória organizacional, benchmarking e o desenvolvimento de bancos de conhecimentos (de melhores práticas, de lições aprendidas, dentre outros).

Considerando a amplitude do tema, esta proposta investigativa concentrou-se em um dos processos fundamentais relacionados à gestão do conhecimento: a criação do conhecimento organizacional. Para Nonaka e Takeuchi (2008), organizações que

61 desenvolvem um paradigma administrativo baseado na criação de conhecimentos tornam-se mais preparadas para lidar com as incertezas, contradições, inconsistências e paradoxos da era moderna. Dando continuidade, a próxima seção se propõe a abordar o modelo de criação do conhecimento organizacional proposto por estes autores.