O setor produtivo e a velocidade evolutiva

Porter (2005) afirma, de forma crítica, que o ciclo de vida do produto é o conceito mais usado para analisar a evolução da indústria, partindo do preceito de que a indústria atravessa vária fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. E apresenta a sua teoria das forças que impelem ou incentivam mudanças no setor como motor de evolução industrial. Fine (1999) analisa outra ótica, mais ampla, do ponto de vista da inovação setorial, não só referente ao ciclo de vida do produto ou do remanejamento de forças internas setoriais. Mas sim, que cada setor produtivo possui seu próprio ciclo de vida e evolui num ritmo diferente, dependendo da velocidade evolutiva própria do setor como consequência da combinação das velocidades dos seus produtos e dos processos tecnológicos e organizacionais que, em linhas gerais, mostram

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as frequências de mudanças em termos de inovação nesses itens. A tabela 1 oferece a mensuração da velocidade evolutiva de diferentes setores. Vale salientar que a mensuração depende da relevância da proposta decisória para encontrá-la (FINE, 1999). Por isso, é necessário que seus resultados almejados sejam promovidos no contexto da tomada de decisão – para quê e por quê –, primeiramente, identificando os componentes que integraram a velocidade evolutiva a ser quantificada.

Por exemplo, a do setor de eletrônica, especificamente dos circuitos integrados que exibe uma taxa bastante elevada de sua velocidade evolutiva, entre seus critérios de análise constaria: a dimensão, o tipo de material e a funcionalidade. Sabe-se que o limite físico do chip é de 10 nanômetros para os semicondutores como o silício que a partir de então se decompõe, portanto, atualmente se encontra em 32 nanômetros. Após 2020, qual será a previsão: que outro tipo de material ou tecnologia se utilizará? (MOORE apud CARELLI, 2008). Já se divulga o processador ótico com circuitos de plásmom, cujos pacotes de energia flutuam sobre a superfície do metal (ICT RESULTS, 2009).

A frequência de inovações, em qualquer dos três aspectos apresentados na tabela, obriga que as empresas ajustem constantemente suas estratégias para que suas operações possam suprir a demanda de seus mercados. Fine (1999) aponta que quanto maior for a velocidade evolutiva, mais rapidamente se estabelece a mudança de liderança do setor entre as empresas. Percebe-se que a vantagem competitiva sustentável é possível acontecer em setores de baixa velocidade evolutiva, enquanto que a temporária é típica de setores de alta velocidade e a tendência é que com o passar do tempo, existam acelerações das velocidades evolutivas nos diferentes setores (DI SÉRIO e SAMPAIO, 2001). Qual será verdadeiramente a atual a velocidade evolutiva dos setores, segundo a tabela de Fine (1999).

A compreensão desses processos dinâmicos, tanto das velocidades quanto das acelerações, permite acompanhar e entender a evolução das estruturas setoriais, projetar tendências e previsões e melhorar as configurações e reconfigurações das cadeias de suprimentos nas condições dinâmicas.

Fine (1999) concorda com Hamel & Prahalad (1995) em relação ao conceito de competências essenciais, núcleo do pensamento futurista hameliano e prahaladiano, mas focalizada na era da vantagem temporária e não na sustentável como assumem os autores. Fine (1999, p.24) sustenta a questão da competência essencial “definitiva”, como sendo a habilidade do “bem escolher as capacidades”. Como saber quais

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são essas capacidades, como fazê-lo e durante quanto tempo. A proposta é desenvolver a habilidade matriz de separar as capacidades que agregam mais valor, daquelas que agregam menos (commodities). Além de prever, por quanto tempo a vantagem competitiva temporária se manterá.

Tabela 1–Tipos de velocidades evolutiva

CADEIAS DE SUPRIMENTOS Velocidade Evolutiva

Velocidade

Evolutiva Setor Tecnologia produto Tecnologia do processo

Organização

ALTA

Computadores pessoais < 6 meses 2-4 anos 2-4 anos Software de

engenharia

6 meses 2-4 anos 2-4 anos Brinquedos e jogos < 1 ano 5-15 anos 5-15 anos Calçados esportivos < 1 ano 5-15 anos 5-15 anos Semicondutores 1-2 anos 3-10 anos 2-3 anos Cosméticos 2-3 anos 10-20 anos 5-10 anos

MÉDIA

Bicicletas 4-6 anos 20-25 anos 10-15 anos Automóveis 4-6 anos 10-15 anos 4-6 anos Sistemas Operacionais 5-10 anos 5-10 anos 5-10 anos Agricultura 3-8 anos 8-10 anos 5-10 anos Fast food 3-8 anos 5-25 anos 25-50 anos Cerveja 4-6 anos 2-3 anos 400 anos Empresas aéreas 5-7 anos < 5 anos 25,2-3 anos*

BAIXA

Aeronaves comerciais 10-20 anos 20-30 anos 5-30 anos Fumo 1-2 anos 20-30 anos 20-30 anos Siderurgia 20-40 anos 50-100 anos 10-20 anos Aeronaves militares 20-30 anos 2-3 anos 5-30 anos Construção naval 25-35 anos 10-30 anos 5-30 anos Petroquímica 10-20 anos 20-40 anos 20-40 anos Papel 10-20 anos 20-40 anos 20-40 anos Eletricidade 100 anos 50-75 anos 25-50 anos Mineração de diamante Séculos 50-100 anos 20-30 anos Fonte : Fine, 1999, p. 238.

Na visão do estrategista setorial, a importância não reside na identificação de uma grande oportunidade pela empresa ou em desenvolver as melhores tecnologias exclusivas. Para o autor (1999, p.24), a empresa líder é aquela que aperfeiçoa a habilidade mestre de

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“antecipar, reiteradamente, as capacidades que merecem investimentos e aquelas que devem ser terceirizadas; as que precisam ser cultivadas, as que precisam ser descartadas”. Aquelas que permitem alavancar o controle de agregação de valores na cadeia, daquelas que estarão sobre controle de outros como os parceiros, os clientes, o outsourcing, os fornecedores e as terceirizações de forma geral.

A posição de Fine é divergente à posição de Hamel e Prahalad referente à construção da liderança no setor. Fine afirma que desenvolver a competência mestre é a principal tarefa, enquanto a outra posição exprime que deve ser um processo de construção de médio e longo prazo ao se expõe que é necessário realizar o processo de transformação do setor.

A lógica é simples: para ampliar a liderança, a empresa precisa reinventá-la, para reinventar a liderança, a empresa precisa reinventar o setor e, para reinventar o setor, a empresa precisa realmente regenerar sua estratégia (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.22).

Nessa abordagem, a questão não é de posicionamento estratégico, de como colocar a empresa em uma posição ótima dentro dos mercados existentes, nem fazer benchmarking dos produtos e processos de um concorrente, nem copiar as melhores práticas e métodos aplicados pela empresas do setor. Que em geral, se reflete nas teorias estratégicas, professadas por diferentes estrategistas em que se destaca Porter (2004). Para Hamel e Prahalad (1995) a solução é buscar uma nova visão estratégica para o setor, ou seja, ditar a regra aos concorrentes.

2.2 MODELOS DE ANÁLISES DE TENDÊNCIAS ESTRATÉGICAS