O sistema de acompanhamento e desenvolvimento profissional

Antes mesmo da implementação da segunda experiência, em termos de desenvolvimento profissional na UNESP, no ano de 1992, os servidores técnicos e administrativos já clamavam por um novo plano de carreira que viesse, ao contrário do primeiro, ser um mecanismo de justiça na avaliação do desempenho e do mérito desses funcionários e que propiciasse reais possibilidades de desenvolvimento profissional.

Assim, entre os anos de 1989 e 1990, dois fatos ocorreram e que podem ser considerados como alavancas, para esse novo modelo de acompanhamento e desenvolvimento profissional.

O primeiro, no ano de 1989, foi a reestruturação da área de recursos humanos da UNESP, que alterou sua estrutura de Departamento Pessoal para Coordenadoria de Recursos Humanos e, conseqüentemente, a criação de novas áreas dê atuação, denominadas grupos, dentre elas o Grupo de Desenvolvimento de Recursos Humanos, com as áreas de treinamento, recrutamento e seleção, cargos, salários e carreira, benefícios sociais e avaliação de desempenho.

Para dirigir a área de avaliação de desempenho, foram designadas duas psicólogas que receberam autonomia para pesquisar, planejar e propor ações nesse setor, visando à busca de mecanismos inovadores, em termos de avaliação de desempenho.

Das pesquisas realizadas junto a organizações públicas e privadas - dentre as quais: Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (Brasília-DF) Banco do Brasil (Ribeirão Preto-SP) Sharp (São Paulo-SP) Philips (São Paulo-SP) SABESP (São Paulo) - surgiu a idéia de se propor um sistema acompanhado de desenvolvimento profissional, semelhante a uma das experiências pesquisadas, mas, a princípio, desvinculado do plano de carreira da universidade.

O segundo, no ano de 1990, após a proposta ter sido elaborada e apresentada formalmente à reitoria da universidade na época - que considerou o mecanismo interessante e bastante inovador - depois de alguns ajustes, aprovou a proposta, porém vinculando o sistema como mecanismo de avaliação de desempenho junto à proposta do novo plano de carreira, que estava em discussão para ser aprovado e implantado.

O Sistema de Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional, na definição da Coordenadoria de Recursos Humanos da Universidade é a sistematização do hábito natural do chefe de orientar, acompanhar e analisar o desempenho dos servidores, porém de maneira diferente da tradicional, ou seja, continuamente e de forma participativa (UNESP, 1998).

As variáveis que compõem o desempenho são classificadas pela Universidade como: o resultado do trabalho apresentado (produto), a maneira pela qual foi obtido (método, técnica aplicada, tempo utilizado e a consideração para com os colegas de trabalho) e as condições sob as quais se desenvolveu, podendo envolver aspectos individuais, internos e externos à organização.

Pode ser entendido também como um processo de verificação contínua dos resultados do trabalho, ou seja, em termos concretos, a verificação da tarefa executada pelo funcionário num determinado período de tempo, baseado em padrões de desempenho pré-estabelecidos conjuntamente entre o funcionário e o superior imediato.

Os padrões de desempenho são definidos pela Universidade como indicadores da qualidade e da quantidade do trabalho executado pelo servidor (UNESP,

1998).

Os objetivos do Sistema, de Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional, de acordo com a Coordenadoria de Recursos Humanos da Universidade são:

• facilitar aos superiores imediatos o gerenciamento dos recursos humanos sob sua responsabilidade;

• identificar o nível de desempenho das equipes de trabalho;

• levar o funcionário a conhecer seus pontos fortes e fracos, reforçando seu bom desempenho e corrigindo suas deficiências;

• estimular o auto-desenvolvimento do funcionário;

• identificar os funcionários que precisam de treinamento e/ou aperfeiçoamento;

• incentivar o diálogo nas relações de trabalho, ampliando assim os canais de comunicação;

• apontar formas de melhor aproveitamento do potencial dos funcionários;

• fornecer dados para a elaboração de planos de ação por parte da Coordenadoria de Recursos Humanos;

• buscar maiores e melhores resultados de trabalho, visando os objetivos fins da Universidade;

• fornecer subsídios ao novo Plano de Carreira nos mecanismos de evolução: promoção, progressão e acesso, bem como ainda ao estágio probatório dos funcionários recém-admitidos.

A implementação do Sistema de Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional pressupõe três etapas que são registradas em formulário próprio, o qual funciona como memória do processo:

• T. etapa: Planejamento do Desempenho

Momento inicial do processo, onde, superior imediato e servidor, em conjunto, estabelecem as principais atividades a serem desenvolvidas pelo servidor com base no perfil ocupacional, definem os fatores de desempenho relacionados à função e explicitados no Capítulo V, estipulam os padrões de desempenho esperados e prevêem as condições necessárias.

• 2a. etapa: Acompanhamento de Desempenho

Momento no qual o superior imediato acompanha o desempenho do servidor por meio de contatos eventuais, sempre que julgar necessário ou quando o servidor solicitar. Recomenda-se ao menos uma reunião no semestre.

Nestas reuniões o superior imediato verifica os resultados parciais alcançados, prazos estipulados, corrige possíveis falhas, ressalta os pontos fortes do servidor e se for o caso, redireciona o desempenho.

Além dos registros realizados nesses contatos, dos quais surgirão toda a memória do sistema, essa ocasião é uma excelente oportunidade de, através do diálogo, manter o servidor bem informado quanto ao seu desempenho.

A Coordenadoria de Recursos Humanos define esse momento como sendo o de busca do estabelecimento no cotidiano dessas relações, da confiança e do auxílio mútuo, os quais conduzem ao crescimento profissional (UNESP, 1998).

• 3a etapa: Análise do Desempenho

É neste momento que superior imediato e servidor analisam o resultado global do trabalho obtido, considerando o planejado na primeira etapa, as condições sob as quais o trabalho foi desenvolvido e os prazos estipulados.

Para tanto e visando avaliar cada um dos fatores de desempenho planejados e priorizados na primeira etapa, utilizar-se-á de quatro conceitos pré-determinados para avaliá-los:

SE: superou o esperado AE: atingiu o esperado

AP: atingiu parcialmente o esperado NE: não atingiu o esperado

Còmo resultado da análise, o superior imediato deverá emitir, com base nosi . conceitos, um parecer global e conclusivo sobre o desempenho do servidor no período, o qual será utilizado oportunamente nos mecanismos de promoção, progressão e acesso do Plano de Carreira.

Encerradas estas três etapas, duas outras ações são desenvolvidas em termos de se obter um registro efetivo da implementação do sistema, quais sejam:

• Planos de Desenvolvimento Profissional

De posse do resultado da análise de desempenho e também com base no acompanhamento de desempenho, o superior imediato deverá indicar, se for o caso, as necessidades de seus servidores de participarem de programas de desenvolvimento profissional e treinamentos, com o objetivo de aperfeiçoar os aspectos que por ventura os mesmos necessitem desenvolver.

Essa indicação é encaminhada para a área de Recursos Humanos a qual proporá programas de desenvolvimento ou treinamento.

• Realimentação do Sistema

Considerando que o sistema de Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional é um processo dinâmico, é necessário um levantamento de dados quanto ao seu processamento e ainda o desenvolvimento de pesquisas específicas, de forma que o sistema esteja sempre atualizado e aperfeiçoado.

Para tanto, ao final de seu processamento que se dará em doze meses, superior imediato e servidor respondem um questionário específico junto à área de Recursos Humanos das Unidades, avaliando o processo como um todo e cujo resultado é encaminhado de forma sintética à Coordenadoria de Recursos Humanos que estudará e proporá, se for o caso, ações visando o seu aperfeiçoamento.