O TPS como origem do Pensamento Magro (Lean)

3.6.1. O que é o sistema de produção da Toyota “TPS

”

É uma filosofia de gestão que procura optimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, com a mais elevada qualidade ao mais baixo custo, conseguindo ao mesmo tempo aumentar os índices de segurança e a moral dos seus colaboradores, envolvendo não só a produção mas todas as outras partes da organização.

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) tem sido , referenciado na industria ocidental como o “Sistema de Produção magra”, A produção “magra” (do original em inglês, “lean” é na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT (Massachusets Institute Technology), em que o seu pai foi James Womack. Trata-se de um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa, trata-se de um sistema preparado para enfrentar melhor um mercado em constante mudança.

3.6.2. As origens do TPS

O sistema de produção da Toyota (TPS), encontra-se embebido na filosofia da eliminação completa de todo quanto é desperdício e envolve toda a Supply Chain na procura continuada do sistema mais eficiente. O TPS tem evoluído muito ao longo dos anos

A produção TPS nasceu da necessidade de se produzirem veículos competitivos, mas não nos moldes da produção ocidental, que previa a produção em massa, com máquinas dedicadas. As características da procura alteraram-se e a produção em massa começou a ser questionada. No Japão, a evolução traduziu-se num esforço para a diminuição do volume de produção, o que exigia maior flexibilidade das máquinas e ferramentas. A mudança do modelo de produção na Toyota foi iniciada por Taiichi Ohno, engenheiro de produção da empresa, que começou a trabalhar no desenvolvimento de máquinas e ferramentas que permitissem uma maior flexibilidade na troca de peças e moldes. Com os resultados que ia obtendo, apercebeu-se que os custos eram menores quando a produção era em pequenos lotes. Em 1949, devido a uma crise económica, a família Toyota deixou a presidência da empresa. Em contrapartida, os trabalhadores concordaram em ser mais flexíveis na execução de suas tarefas e mais activos na promoção dos interesses da empresa, introduzindo melhorias, em vez de apenas registrarem os problemas de produção. Em troca, ganharam o direito ao emprego vitalício, com rendas crescentes conforme o tempo de empresa e os lucros obtidos (WOMACK, 1992).

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Nas organizações por um longo tempo, passou a ser uma preocupação do sistema, aproveitar as suas qualificações, conhecimentos e experiências.

Iniciou-se o trabalho em equipa e começou a utilizar-se um período diário de tempo para analisar medidas e sugestões de melhoria do processo de produção - filosofia de melhoria contínua. Formaram-se grupos de trabalho, que ficaram conhecidos no Ocidente como os Círculos de Controlo de Qualidade (CCQ). Esse processo de aperfeiçoamento contínuo e gradual – em japonês, kaizen – caracterizava-se pela colaboração entre engenheiros industriais e operários, que trabalhavam de forma cooperativa, diminuindo as distâncias entre os níveis hierárquicos. O trabalho passou a ser organizado de forma mais horizontal, integrando os departamentos, atribuindo aos operários a co-responsabilidade sobre os resultados a serem obtidos. Uma das principais diferenças entre os dois modelos reside na prioridade do trabalho em equipa relativamente ao trabalho individual. O TPS contribuiu também com a introdução de práticas de prevenção dos erros (poka-yoke) e com o desenvolvimento do sistema de controlo kanban ou com o sistema “pull”.

As práticas e ferramentas TPS deram origem à filosofia Just In Time (JIT) e posteriormente, nos anos 1990s, ao Lean Thinking.

A arvore genealógica do TPS pode-se ver na tabela seguinte:

Sakichi Toyoda (1867 ~ 1930)

Criou o tear Toyoda equipado com o dispositivo de paragens automática, (desenvolvido em 1896). O tear do tipo G foi (desenvolvido em 1924).

Kiichiro Toyoda (1894 ~ 1952)

Aplicou pela primeira vez o método de produção em fluxo usando uma corrente à produção do corpo do motor.

Eiji Toyoda (1913 ~ )

Contribuiu para o aumento da produtividade dentro da Toyota através do recurso às ferramentas, Jidoka e JIT. Que permitiu à Toyota competir com as restantes empresas dos 4 cantos do mundo.

Taiichi Ohno (1912 ~ 1990)

Foi o mentor do sistema de produção da Toyota assim como o criador do espirito Toyota.

O TPS foi tradicionalmente desenvolvido para resolver os problemas de produção que a Toyota tinha, portanto para o perfeito entendimento e compreensão das suas origens à a necessidade de entender um pouco da historia da Toyota.

A família Toyoda era muito entusiasta pela indústria automobilística começou ainda no inicio do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyota aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. Deve-se mesmo a Kiichiro Toyota, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Nessa altura teve a visão de que brevemente a industria automóvel se tornaria o motor da industria mundial, dando sequência a essa visão visão Kiichiro Toyota criou o primeiro departamento automobilístico na Toyota Automatic Loom Works, na altura o grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyota, para em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em camiões para as forças armadas, mas este foi o primeiro passo pois o seu grande propósito era tornar-se um produtor em larga escala de carros de passageiros e camiões comerciais. No entanto esta pretensão sofreu um forte revés com o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial e foram obrigados a adiar os planos.

Com o final da II Grande Guerra (1945), a Toyota retomou os seus planos onde estava e rapidamente se tornar um grande fabricante de veículos ligeiros. No entanto era grande a distancia que os separava dos seus mais directos competidores os americanos. Também na altura era fluente dizer-se que a produtividade dos trabalhadores americanos era muito superior à dos japoneses. Toda esta diferença serviu como motivação extra a toda a estrutura produtiva e de gestão do Japão, todos se uniram à volta de um objectivo comum, ultrapassar os americanos, o que se veio a dar anos mais tarde.

A produtividade americana era superior à japonesa, essa realidade chamou a atenção dos japoneses para a sua realidade, existiam demasiadas perdas no seu sistema de produção. A partir dai, focalizaram toda a sua atenção para a estruturação, sistematização, identificação e eliminação das perdas existentes ao longo do Supply Chain Management.

Até esse momento o sistema que já tinha provas dadas e que gozava de credibilidade era o sistema de produção em massa Fordista, que inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A TMC, tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu durante a sua primeira visita as fábricas da Ford, que a produção em massa necessitava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado Japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existiam fortes divisões entre (projecto e execução), a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes stocks intermédios.

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A Toyota passou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petróleo de 1973, ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afectou profundamente toda a economia mundial. Muitas foram as empresas que sucumbiram outras enfrentaram pesados prejuízos, mas foi nesta altura em que a Toyota emergiu como uma das poucas empresas a saírem da crise praticamente ilesa. Todo este “fenómeno” despertou a curiosidade de organizações em todo o mundo: Qual era o segredo da Toyota?, O que tinham andado a fazer ao longo daqueles anos?

3.6.3. Os Princípios fundamentais do TPS

Todo o TPS está orientado para a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “principio do não custo”. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro.

Pela lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção.

Com o aumento da concorrência e o surgimento de um consumidor cada vez mais informado e exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Assim sendo, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos.

Na Toyota , a redução de custos envolve todos, todas as áreas são obrigadas a fazer uma análise detalhada da cadeia de valor. A sistematização, identificação e eliminação das perdas é da responsabilidade de todos, não é da única responsabilidade daquele sector ou pessoa, passa por uma análise profunda das operações. Podendo visualizar esta actividade através da “casa do TPS”, (ver figura 14).

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

OBJECTIVO :Excelência Operacional

[ Elevada Qualidade, Baixo Custo, Reduzidos tempos de espera, Rápida resposta JUST-IN-TIME Fluxo Continuo Tack time JIDOKA Automação/ pokayoke Organização e método Harmonia entre Pessoas e trabalho em equipa KAIZEN Melhoria contínua

Figura 14, Estrutura do sistema de produção da Toyota (a filosofia TPS) Adaptado de Ohno, 1988

Segundo Cho, Fujio (TMC President), “Kaizen consciousness”, must be the mindset of all employees. O ponto de partida do Kaizen é reconhecer que tudo que nós estamos a fazer, pode ser melhorado, tendo como maior problema pensar que estamos bem, não admitir que pode ser melhorado. Alguns gestores japoneses desafiam os seus subordinados dizendo "Ele ou ela deve aperceber-se de que a forma como actualmente executa o seu trabalho é a pior forma para o fazer", por forma a melhorar, devem em primeiro lugar aperceber-se que tipo de mudanças necessitam, então reconhecer os problemas e por fim trabalhar para encontrar a sua resolução. A prática de Kaizen provoca melhorias que torna a vida das pessoas mais fácil, com maior produtividade e lucro. É uma emocionante e compensadora experiência para todos aqueles que escolheram a sua prática.

Um outro aspecto importante do Kaizen é que este é contínuo e sem fim. Como o leitor sabe, não é muito difícil introduzir algo de novo dentro de uma organização, o difícil é manter, como manter o processo activo e a motivação após estes terem sido introduzidos. Muitas empresas ocidentais tentaram introduzir projectos como "circulos da qualidade", "reengenharia", "produção magra". Enquanto algumas destas empresas tiveram êxito, a maioria falhou a forma de tornar este projecto um processo contínuo. Muitas foram as empresas que introduziram uma actividade de "círculos de controle de qualidade, CCQ" através do o envolvimento dos trabalhadores mas a maioria das empresas têm desistido simplesmente da ideia, no entanto à que ser persistente.

Estas desistências têm acontecido devido à falha da Gestão na construção de infra-estruturas internas, de sistemas de procedimentos que assegurariam a continuidade das actividades de círculos de qualidade.

Isto acontece porque a maioria das empresas ocidentais falhou o entendimento do conceito de Kaizen.

Em suma Kaizen significa “ mudar para melhor “. Trata-se de encontrar formas de mudar as organizações, os seus procedimentos e a sua capacidade trabalho bem como produtividade e

qualidade. Para tal, é necessário uma atitude aberta à inovação e à mudança. Além disso é necessário domínio das técnicas de gestão e melhoria industrial adequadas.

A necessidade Kaizen nasceu na Toyota, mudar para melhor, não cristalizar, fazer melhor que a concorrência, foram ideias desenvolvidas na Toyota em outras empresas japonesas.

Os dois elementos do “Kaizen”.

Existem dois elementos que constituem o Kaizen, "melhoramento" e "mudança" para melhor através do processo contínuo. Existindo a falta de um destes elementos não deve ser considerada a existência de Kaizen.

Conceito Kaizen na nossa vida individual.

Estando baseado em dois elementos simples, "melhoria" e "mudança", que são palavras comuns no nosso quotidiano e vida individual, melhoramento continuo na nossa vida pessoal, vida de casa, vida social e no trabalho. Todos nós desejamos e devemos ser capazes de melhorar para alcançar um melhor futuro.

A procura de uma vida melhor é um processo, pois consiste na procura da melhoria de vários factores que contribuem para o tal desenvolvimento na maioria das vezes a mudança.

As 4 regras da excelência do TPS:

1 Todo trabalho deve ser altamente especificado em relação ao conteúdo, seqüência, tempo e resultado desejado;

2 Toda a relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (tipo sim/não);

3 O caminho percorrido por cada produto ou serviço deve ser simples e direto;

4 Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade de acordo com uma metodologia “científica” e orientação.

Se estas regras e recomendações forem seguidas e o principio essencial para que uma organização dê os primeiros passos na adopção de tal filosofia. Não deve copiar, mas sim adoptar o que melhor se enquadra na sua organização. Criar uma cultura própria.