O TRABALHO DO GERENTE DE CONTATO NO VAREJO

A reestruturação produtiva dos bancos e o processo de racionalização do trabalho bancário, num primeiro momento, foram lentos e graduais e sempre acompanhados pelas inovações tecnológicas e organizacionais, tendo em vista o aumento de rentabilidade ao menor custo possível. Com o uso de novas tecnologias de automação bancária, e de novos modos de gestão, as alterações no trabalho passaram a ocorrer em uma velocidade cada vez maior. Nos últimos 10 anos uma nova categoria bancária é encontrada.

As mudanças afetaram profundamente o tipo de trabalho dentro da agência, o controle da informação e o significado e importância das tarefas exercidas. Isto não apenas é verdade para as atividades de apoio como também ocorreu no trabalho de venda, isto é gerência de relacionamento. Este é o ponto de vista que se pretende desenvolver neste estudo.

Jinkings (1995, p. 48) menciona a perda de autonomia pelas agências que detinham os serviços de contabilidade e início do processo de “fragmentação e esvaziamento de conteúdo do trabalho do bancário tradicional”. A autora destaca, ainda, o distanciamento do trabalhador em termos de qualificação, de controle sobre seu próprio trabalho, a padronização sistemática dos processos e a centralização administrativa. Identifica a seqüenciação do trabalho como instrumento de controle do trabalhador e resultado da divisão técnica do trabalho, mais especificamente relacionada ao fato de cada tarefa depender de uma outra para ser realizada (por um funcionário ou por um setor), o que propiciava situações de conflito e de tensão entre os trabalhadores.

Essas inovações causaram impacto nos processos de trabalho em todos os níveis hierárquicos. Em relação à gerência, as mudanças foram viabilizadas pelos denominados sistemas de apoio à decisão, que tornaram mais acessíveis inúmeras informações que antes percorriam vários trajetos. A administração central do banco, a agência e os clientes ficaram mais próximos. Ou seja, houve a demanda de profissionais com habilidades que não são adquiridas pelos meios formais como escolas: a habilidade de lidar com clientes mais exigentes, habilidades para vender, maior domínio sobre as informações do mercado financeiro, capacidade para analisar dados quantitativos e qualitativos, entre outras.

Com o direcionamento das atividades para a realização de negócios, aos modos de controle da produtividade dos negócios é acrescido o estabelecimento de metas a serem alcançadas. Uma das características do controle exercido pelas metas é que elas são mensuráveis, tanto individual quanto coletivamente. Muitas das agências foram fechadas com base no critério de cumprimento de metas e, portanto, de produtividade (PENNELLA, 2000, p. 68).

Uma das principais características da atividade bancária é o trabalho com o dinheiro de terceiros e o produto desta é, segundo Jinkings (1995, p. 80), a transformação da mercadoria-dinheiro em capital produtor de juros. Num processo onde a representação de poder do capital encontra sua forma mais acabada, os trabalhadores bancários vivenciam formas particulares de estranhamento quanto à atividade que realizam e dificilmente apreendem em sua totalidade o significado da mesma.

A moeda, principal meio de trabalho do bancário tradicional foi sendo substituída pela informação: o cliente é incentivado a procurar o auto-atendimento e busca no gerente um consultor ou conselheiro econômico, principalmente em relação a investimentos.

A racionalização do trabalho ampliou a tarefa dos bancários para incluir o armazenamento e interpretação de informações. A tecnologia passou a exercer um controle maior sobre os trabalhadores, tirando a incumbência da gerência de administrar a rotina, liberando-a para a venda de produtos.

A terceira fase da informatização do sistema financeiro nacional foi a automação de “retaguarda”, que praticamente extinguiu o trabalho de suporte ao atendimento nas agências, para redução de custos. Segundo Jinkings (Op. cit., p. 53) este processo, “vincula-se menos às estratégias mercadológicas dos bancos e mais aos aspectos de racionalização, produtividade e redução de custos operacionais no processo de trabalho bancário.”

Em relação ao número de empregados, assistiu-se ao retorno aos níveis dos anos 70. Principais razões apontadas por Assumpção (2002, p. 65) são: “avanço tecnológico, aumento de custos com pessoal (principalmente encargos sociais) terceirização, mudanças nas estratégias mercadológicas, instituição legal e maior

utilização do serviço temporário.” O trabalho de terceiros aparece com freqüência sob a forma de recrutamento de universitários para os setores de atendimento. Os gerentes, quando contam com pessoal de apoio em suas atividades, normalmente este existe sob a forma de um estagiário com bolsa de estudos de até dois anos e que muitas vezes não é aproveitado pela instituição após o término de seu período de estágio, ocasionando turn-over alto.

A participação relativa dos níveis de direção e gerência praticamente dobrou de 1986 a 1996 (de 5% para 11%) segundo dados do DIEESE e citados por Reis (1998). O estoque de empregos de 1989 a 1997 diminuiu 58% no setor. O aumento dos níveis de gerência e direção se deve à transformação dos bancos de lojas de atendimento para balcões de negócios, cada vez mais personalizados a fim de alcançar as metas de produtos e serviços. Os bancos vêm classificando seus gerentes de acordo com cada segmento de clientela a ser atendida: pessoas físicas e pessoas jurídicas, com rendimento elevado ou médio. Esse grupo de gerentes torna-se consultores e assessores de seus clientes.

As principais atribuições dos gerentes são, de acordo com Segnini (1997) e Pennella (2000): realizar as diversas atividades operativas inerentes à pessoa física e jurídica, visando a manutenção das transações existentes, visitando clientes, esclarecendo as vantagens de cada produto e negociando condições favoráveis para a transação; visitar os clientes atuais e potenciais visando a ampliação dos negócios, efetuando pesquisas cadastrais, analisando o mercado, objetivando a rentabilidade dos negócios; buscar informações no mercado visando a atualização sobre produtos e concorrentes; controlar o cumprimento das metas e manter atualizados relatórios sobre contatos realizados, potencial de negócios, operações em andamento e perdidas.

Nesta roda viva encontra-se o excesso de trabalho. Segundo estudo do mencionado por Jinkings (1995, p. 85-86) “apenas 28,5% e 12,5% dos bancários de bancos nacionais privados e estrangeiros não ultrapassam a jornada contratada”, enquanto que entre os que ultrapassam o horário de trabalho fixado, as principais razões alegadas são o acúmulo de serviço e quantidade inadequada de pessoal. Nos bancos privados, as pressões sobre o desempenho dos funcionários são muito mais intensas e os critérios para remuneração e promoções agem como forte instrumento de apoio à pressão.

Enquanto os bancos divulgam os melhores resultados de sua história, os bancários apontam através da imprensa uma perspectiva desanimadora para o emprego no setor e mencionam a redução nos postos de trabalho, aumento da cobrança por resultados sobre quem fica, excesso de horas extras e sobrecarga de obrigações. (LIMA, 2005).

O banco do futuro, na opinião de Assumpção (2002, p. 74), fundamentada nos resultados de uma pesquisa aplicada a executivos de instituições nacionais e estrangeiras atuando no Brasil, “vai ser humano, mas com tecnologia de ponta.” Para os que atuam no varejo destaca a necessidade de investimento de recursos de última geração em informática e Internet e ainda o desenvolvimento de sistemas de crédito ágeis e seguros. Sobreviverão aqueles que investirem em recursos humanos como elo entre o sucesso e o fracasso de qualquer negócio. Isto significa atendê-lo em todas as suas necessidades. Outro ponto seria manter a estrutura enxuta, isto é, do exato tamanho que a estratégia mercadológica exigir. Estas seriam as condições para manter os clientes e serem lembrados em primeiro lugar por estes.

Os clientes, de acordo com pesquisas realizadas no setor, reclamam da alta rotatividade entre os gerentes de contas, fato que impede a criação de um

relacionamento de conhecimento das suas necessidades e características; em segundo lugar mencionam a autoridade limitada dos gerentes, isto é, seu poder de decisão restrito, principalmente no tocante à concessão de crédito; e, por último, mencionam os sistemas de avaliação de desempenho dos gerentes baseado exclusivamente em rentabilidade da carteira, o que conflita com o estabelecimento de um relacionamento de confiança.