O Trabalho do Gestor

Peter Drucker (1978, p. 13-14) esclarece que

Qualquer trabalhador com conhecimentos, nas organizações modernas, é um gerente se, em virtude de sua posição e desse conhecimento, for responsável por uma contribuição que afeta, materialmente, a capacidade da organização de trabalhar e obter resultados. [...] Tal homem (ou mulher) deve tomar decisões; não pode apenas obedecer a ordens. Tem de assumir responsabilidade pela sua contribuição. E supõe-

se, em virtude de seus conhecimentos, que ele está mais bem aparelhado para tomar a decisão certa do que qualquer outro.

Hill (1993, p. 3) acrescenta que o gerente, gestor ou chefe é, antes de tudo, um colaborador individual de uma organização. Ele, geralmente, não inicia sua carreira ocupando tal posição.

Antes de sua promoção a gerente, cada um dos participantes era um colaborador individual, ou, de outra forma, conhecido como um especialista, um produtor ou um profissional. [...] É a autoridade formal sobre os outros e os direitos e deveres de assessor que diferenciam o gerente do colaborador individual (HILL, 1983, p. 3). A transformação na qual os indivíduos aprendem a pensar, sentir e avaliar como gerentes é representada por Hill (1983) no quadro a seguir.

Quadro 6 - Transformação de identidade

De Para

Um especialista e executante. Realiza diretamente tarefas específicas. Fortemente identificado com aquelas tarefas.

Genérico e definidor da agenda. Orquestra diferentes tarefas, incluindo finanças, projetos de produtos e fabricação ou organização. Fortemente identificado com um negócio ou com a profissão de gerenciamento.

Um agente individual. Consegue fazer as coisas principalmente por seu próprio esforço. Fortemente identificado como relativamente independente.

Um elaborador de redes de trabalho. Consegue fazer as coisas por meio dos outros, incluindo subordinados sobre os quais exerce uma autoridade formal. Fortemente identificado como altamente independente.

Fonte: Hill (1993, p. 6)

Esse processo de adaptação psicológica às novas responsabilidades é visto por Hill (1993, p. 6) na transformação de quatro elementos principais: “Aprender o que significa ser gerente; Desenvolver julgamentos interpessoais; Adquirir autoconhecimento e; Lutar com as tensões e emoções.”

Mintzberg (1986) foi um dos autores que dedicou parte de suas pesquisas ao estudo do trabalho gerencial. Este autor, enquadrado numa

corrente descritiva do comportamento gerencial, desmistifica a ideia do gestor “todo-poderoso” e o coloca como um indivíduo que assume o papel de gestor real e que possui uma história de vida (ANDION, 2012). Para ele a atividade gerencial é caracterizada pela brevidade, variedade, fragmentação e comunicação verbal, sendo, assim, orientados para a ação. Esta visão vai de encontro as clássicas funções introduzidas no vocabulário da administração por Henry Fayol, quais sejam: planejar, organizar, coordenar e controlar. Isto porque, segundo Mintzberg (1986, p. 8), essas ações não reproduzem a atividade gerencial, mas, talvez, “alguns objetivos vagos adotados pelos executivos em sua rotina.”

Em sua concepção, a rotina do gestor é composta por uma variedade de pessoas e problemas, o que faz com que o administrador passe por situações diferenciadas, com mínimo de repetições e padronização, e pouco analíticas, uma vez que estão continuamente preocupados com problemas e respostas às solicitações do momento. Assim, atua em uma perspectiva mais ampla, tendo três conjuntos de atribuições principais: a) supervisão direta de alocação de recursos, autorização de decisões importantes, resolução de conflitos, planejamento de atividades, acompanhamento de atividades e recompensas; b) administração das relações da organização com o seu ambiente externo, e; c) desenvolvimento da estratégia organizacional (MINTZBERG, 1986).

O autor sugere a existência de dez papéis gerenciais, conforme apresentado na figura 3.

Figura 3 - Papéis do gerente

Fonte: Mintzberg, 1986, p. 13 Autoridade formal e status Papéis interpessoais Imagem do chefe Líder Contato Papéis informacionais Monitor Disseminador Porta-voz Papéis decisionais Empreendedor Manipulador de distúrbios Alocador de recursos Negociador

Com base nessa figura, temos a apresentação de três segmentos de atividades gerenciais: as relacionadas com relações interpessoais, aquelas que se referem ao tratamento de informações e as que envolvem a tomada de decisões.

A autoridade formal é vista em presidentes, bispos, chefes de seção, técnicos de times esportivos, etc., pois eles a possuem sobre uma unidade bem delimitada.

Da autoridade formal deriva o status, que leva a várias relações interpessoais e daí o acesso à informação. A informação, por sua vez, capacita o executivo a tomar decisões e formular estratégias para sua análise (MINTZBERG, 1986, p. 19). A autoridade formal, segundo Mintzberg (1986), dá origem a três papéis interpessoais, que originam três papéis informacionais. Consequentemente, esses dois grupos de papéis capacitam o executivo a desempenhar quatro papéis decisionais, conforme ilustrado na figura 3.

A imagem do chefe está associada à natureza cerimonial do cargo em que o indivíduo se encontra, incluindo a participação em eventos e recebimento de visitas. No papel de líder, o executivo torna-se responsável, normalmente, pela comissão, treinamento, motivação e por encorajar os subordinados a ele. Também é através deste papel que o líder procura conciliar as necessidades individuais dos funcionários com os objetivos da empresa. Ainda dentro dos papéis interpessoais há o papel de contato, por meio do qual o executivo mantém as relações fora de sua cadeia vertical de comando e obtém informações, principalmente as informais e verbais, embora eficientes (MINTZBERG, 1986).

Nos aspectos informacionais, temos os papéis de monitor, disseminador e porta-voz. O primeiro faz com que o gerente esteja permanentemente buscando informações solicitadas, ou não, em seu meio de contatos pessoais. Neste sentido, ele precisa distribuir parte da informação, através do papel disseminador. Por fim, como porta-voz, o executivo envia informações a pessoas de fora de sua unidade ou pessoas influentes que controlam sua unidade organizacional (MINTZBERG, 1986).

Mintzberg (1986, p. 15) afirma que “Tudo sugere que o executivo identifica situações de decisão e estabelece modelos não com informações abstratas fornecidas pelo sistema de informação, mas com

dados específicos.” Entretanto, a ênfase dada pelo gestor à mídia verbal traz dois importantes problemas.

Primeiro, “a informação verbal é armazenada no cérebro das pessoas. Somente quando alguém escreve essa informação ela pode ser arquivada” (MINTZBERG, 1986, p. 16). Assim, o banco de dados estratégico encontra-se na cabeça de quem possui a informação. O segundo problema refere-se ao uso extensivo de mídia verbal pelo executivo que dificulta a delegação de tarefas, podendo ser considerado como uma extensão do primeiro. Segundo Mintzberg (1986), “Delegar uma tarefa não é como entregar um dossier a outra pessoa. Ele precisa recorrer à memória para dizer o que sabe sobre o assunto.” Deste modo, em certas situações, pode ser mais fácil para o gestor executar ele mesmo a tarefa do que “gastar” tempo repassando as informações ou, até mesmo, dando instruções insuficientes. Caso a informação estivesse em arquivos, esta situação seria minimizada.

Por meio desse conjunto de papéis percebe-se que “A informação não é, sem dúvida, um fim em si mesma. É um insumo fundamental para a tomada de decisões.” (MINTZBERG, 1986, p. 25). No conjunto de papéis que caracterizam o executivo como responsável pelas decisões, temos: empreendedor, manipulador de distúrbios, alocador de recursos e negociador.

No papel de empreendedor o gestor busca melhorar sua unidade, adaptando-a as mudanças do meio ambiente. Já o manipulador de distúrbios descreve o executivo como aquele que responde, involuntariamente, às pressões ou contingências típicas de um meio ambiente incerto. Como locador de recursos, cabe a responsabilidade de decidir sobre quem obterá o que na unidade organizacional, além de projetar a sua estrutura e o modelo de relacionamento formal que determina como o trabalho será dividido e coordenado (MINTZBERG, 1986).

Também no papel de alocador de recursos, o gestor autoriza importantes decisões de sua unidade antes que sejam executadas. Dentro dessa atividade, Mintzberg (1986) identificou que os gestores, por diversas vezes, tomam muitas decisões de autorização de improviso e que, aparentemente, não podem esperar. Além disso,

os executivos-chefes têm de enfrentar alternativas incrivelmente complexas. São obrigados a considerar o impacto de cada decisão sobre outras decisões e sobre a estratégia da empresa (MINTZBERG, 1986, p. 30).

Como alternativa adotada frequentemente, Mintzberg (1986) coloca que a escolha da decisão pode ocorrer pelo “homem”, ao invés da proposta, ou seja, o gestor escolhe a proposta daquele que mais confia.

O último papel decisorial é o de negociador, no qual o gestor dedica parte de seu tempo em negociações, consideradas, por Leonard Sayles citado por Mintzberg (1986, p. 30), como um “meio de vida para o executivo sofisticado.”

Apresentados os dez papéis dos gestores elencados por Mintzberg (1986), é preciso também destacar que eles não se manifestam da mesma forma ou com a mesma intensidade em diferentes gestores, pois sua eficiência é influenciada por sua compreensão do trabalho e da forma que ele entende e responde às pressões e dilemas de suas funções.

Nesse mesmo sentido, Hill (1993) coloca que gerentes eficientes devem aprender a enfrentar as pressões e as emoções da atividade gerencial: a tensão da função; a negatividade; o isolamento e o ônus da responsabilidade da liderança.

A tensão que vem junto da atividade gerencial pode advir de sobrecargas, excessos, cobranças, ambiguidades e conflitos que, quando apresentados concomitantemente, podem levar o gestor a se sentir tão tenso que atinge os seus limites. O segundo sintoma é a negatividade no trabalho, percebida, muitas vezes, como uma conspiração contra o trabalho do gerente. Posteriormente, Hill (1993) fala sobre o isolamento. Por meio de pesquisas, a autora percebeu que, embora gestores pensem necessitar de independência e autoconfiança, eles também gostavam da convivência com o grupo; da interação com os demais. Devido ao papel que ocupa, o gerente acaba por se “afastar” do grupo e manter um contato profissional com os seus subordinados. Por fim, mencionou-se o ônus da liderança, o peso de estar ocupando o papel de gerente e a tensão de ser a pessoa com a autoridade decisiva e responsabilidade definitiva (HILL, 1993).

Pensando na figura específica do gestor público nos dias de hoje, Denhardt e Denhardt (2003) citados por Andion (2012) veem sua atuação indo além do que preconiza os modelos tradicionais de administração pública e a Nova Administração Pública, deixando de ser meros executivos que buscam principalmente ampliar o desempenho das organizações públicas.

Oliveira (2008) aponta como uma das principais falhas da administração pública a maneira forçada pela qual se aplicam as técnicas e a racionalidade de empresas privadas na sua gestão, uma vez que nem sempre são adequadas. Nesse sentido, é necessária outra concepção de

gestores públicos, pois eles deixam de ser apenas administradores de organizações, para serem administradores da sociedade que, além dos objetivos organizacionais, consideram em suas ações, também, elementos ligados à subjetividade e aos valores. Portanto, além da racionalidade instrumental, é levada em conta também na conduta humana a ética da convicção, ligada a valores (GUERREIRO RAMOS, 1983; 1989).

Newcomer (1999), sobre este assunto, destaca algumas situações de pressão enfrentadas por este novo perfil de gestor público, como a pressão exercida pelos cidadãos e aquelas provenientes do legislativo. Para lidar com tais situações, o autor identifica uma maior necessidade na formação desses gestores, admitindo que eles devam ser “bilíngues”, ou seja, “fluentes na terminologia usada pelos gerentes do setor privado, pelos especialistas em informática e na linguagem política e governamental utilizada por seus muitos padrões políticos (1999, p. 11). Além disso, devem possuir alguns conhecimentos que não são considerados novidades, como os de direito e ética, “valores básicos dessa honrada profissão” (NEWCOMER, 1999, p. 12).

A administração pública atual, segundo Penengo (1997), encontra-se em um processo de mudança na qual a figura do gestor público também acompanha esta transição. Tal perspectiva vai ao encontro do pensamento de Oliveira (2008) quando vê os atuais administradores públicos como administradores não só de organizações, mas da sociedade, considerando tanto aspectos de eficiência e eficácia quanto elementos ligados à subjetividade e aos valores.

Concluída a fundamentação teórico-empírica que dá suporte a este estudo, apresentamos, agora, o modelo de análise adotado para a pesquisa empírica e seus conceitos analíticos.