Objetivos de Alto Nível

Ao contrário dos “pressupostos”, os objetivos de alto nível encontram-se no extremo superior da estrutura hierárquica do mapa causal, correspondendo a situações ou estados que se deseja atingir (fins da organização) e que se considera serem autojustificados. Segundo Ackermann e Eden (2010: 151), “goals are statements that can be seen as

‘good in their own right’”. Ainda de acordo com Ackermann e Eden (2010: 162), “goals may also support other goals and/or be supported by other goals”. Ou seja, é

possível ter objetivos de alto nível com relações entre si, estabelecendo diferentes níveis de objetivos. É este o caso do nosso mapa causal, como veremos e analisaremos em seguida.

Na verdade, de acordo com a solução consensual obtida pela auscultação do painel de especialistas da NAV Portugal, podemos identificar um total de catorze objetivos de alto nível, estruturados em quatro níveis diferenciados, conforme se apresenta na Tabela 7. Assim, num nível superior e até externo à própria empresa, encontramos dois conceitos (i.e. “contribuir para o desenvolvimento económico do

país” e “reforçar posição política e estratégica de Portugal”), que podemos classificar

– dadas as suas características – como externalidades da atividade da empresa, ou seja, consequências da sua atividade num contexto mais global e que extravasam os limites da sua área de ação, mas que são da maior relevância na análise à natureza da empresa e do setor de atividade. Eden e Ackermann (2014) referem-se a este tipo de objetivos

como “above and beyond goals”. Já Bryson et al. (2016: 914) afirmam que “these are

public value goals beyond core goals […] value achievements, that are valued by the public or enhance the public sphere and go above and beyond core goals. […] In economic terms, these may be thought of as positive externalities”. No caso, os

conceitos identificados sublinham a natureza de interesse público da atividade da NAV Portugal e até a forma como, no seio da empresa, se identifica a sua ação com os próprios interesses políticos e estratégicos do país. De facto, basta pensar na relevância dos fatores “segurança” (i.e. safety) e “eficiência” no quadro global do transporte aéreo e, por sua vez, deste no setor do Turismo em Portugal, para reconhecer o contributo positivo que a ação da empresa dá e/ou pode dar ao desenvolvimento económico do País. Por outro lado, a projeção numa vasta região do Atlântico Norte do serviço prestado pela NAV Portugal e o seu papel de charneira entre este espaço e o espaço continental europeu podem, certamente, servir os interesses políticos e estratégicos de Portugal.

Objetivo Alto Nível Nível de Análise

Contribuir para o desenvolvimento económico do país “Above and

Beyond Goals”

(externalidades) Reforçar posição política e estratégica de Portugal

Garantir continuidade do negócio atual

Interno 1 Manter existência autónoma da empresa

Mitigar riscos económicos e financeiros do modelo de regulação SES Resistir a eventuais atitudes expansionistas de outros prestadores

Interno 2 Capacitar organização para novas áreas de negócio

Criar condições para a internacionalização

Manter designação como ANSP nos aeroportos nacionais

Interno 3 Manter designação como ANSP nas FIR de Lisboa e Santa Maria

Manter certificação ANSP

Estabelecer posição competitiva favorável

Definir propostas de valor NAV com interesse para o mercado Libertar meios e recursos sem penalizar atividade core

Tabela 7. Objetivos de Alto Nível

Num segundo nível de análise (i.e. nível Interno 1), encontramos aquilo que podemos considerar como objetivos centrais de sobrevivência e desenvolvimento da empresa no novo quadro do Céu Único Europeu. Estes objetivos refletem a necessidade

de garantir que a empresa continua não só a ter o seu negócio atual, como mantém a sua autonomia, já que uma pode existir sem a outra. Na verdade, mesmo sendo um monopólio geográfico, neste novo quadro político e regulatório fica facilitada, a prazo, a eventual transferência do espaço para outra entidade prestadora do serviço, podendo a empresa manter-se autónoma, mas perdendo o negócio core. Ao invés, poderá ser mantida a sua atividade principal, mas, através do processo de consolidação do setor preconizada pela atual abordagem política e regulatória, podem os centros de decisão (logo, a autonomia) serem transferidos para outro país e/ou entidade. Assim, os dois objetivos afiguram-se, em simultâneo, fundamentais. Por outro lado, dados os constrangimentos, cada vez mais relevantes, da regulação económica, “mitigar riscos

económicos e financeiros” daí decorrentes (ou seja, previsível redução de receitas do

negócio regulado) aparece também como objetivo de nível superior.

No nível imediatamente abaixo (i.e. Interno 2), e servindo os que foram anteriormente referidos, encontramos três outros objetivos que podemos analisar da seguinte forma: (1) “resistir a eventuais atitudes expansionistas de outros prestadores” torna-se um objetivo, na medida em que reflete o sentimento de ameaça em relação à manutenção do negócio atual e à continuidade autónoma da empresa; e (2) será necessário explorar novas áreas de negócio e novos espaços geográficos como forma de equilibrar eventuais perdas de receitas no negócio regulado atual (i.e. nacional).

Finalmente, no nível mais baixo do grupo de objetivos de alto nível foram identificados seis objetivos, que podemos analisar em três linhas diferentes. Uma primeira linha é relativa à necessidade de manutenção do negócio regulado atual, através da continuação da designação da NAV Portugal como prestadora dos serviços de navegação aérea quer no espaço aéreo sob responsabilidade de Portugal, quer nos aeroportos nacionais, sendo que, como objetivo com estes relacionado, se identifica a manutenção da certificação ANSP (condição sine qua non para estar no mercado). Para tal, requer-se um esforço e mobilização de recursos permanente, apontados mais adiante como um eixo estratégico de atuação. Noutra linha diferente, centrada nas questões do alargamento do portfolio de negócios e do âmbito geográfico de atuação, surgem os objetivos de “definir propostas de valor com interesse para o mercado” e de “libertar

meios e recursos sem penalizar a atividade core”. A identificação, pelo painel de

especialistas, destes dois objetivos merece especial relevo e consideração na reflexão estratégica que será desenvolvida na secção final deste capítulo. Por fim, numa terceira linha, aparece o objetivo de “estabelecer uma posição competitiva favorável”, conceito

que é também do maior interesse na reflexão estratégica, na medida em que nos coloca perante a questão de perceber porque é que uma empresa que, na prática, é monopolista, manifesta, de forma tão evidente, preocupação com o seu posicionamento competitivo. Vale a pena notar que esta linha última afeta, ao contrário das duas anteriores, todos os objetivos do nível imediatamente superior, sinal da importância que lhe é atribuída.

Feito este percurso, mais analítico e menos descritivo, pelos objetivos de alto nível, na subsecção seguinte serão passadas em revista as linhas de ação estratégica, como identificadas consensualmente pelos especialistas consultados.