Objetivos, elementos e processos do gerenciamento da cadeia de suprimentos

A Gestão da Cadeia de Suprimentos tem a finalidade de promover e elevar as sinergias potenciais entre os integrantes de uma cadeia produtiva de modo a reduzir custos ao mesmo tempo em que adiciona valor aos produtos finais.

A redução de custos da CS é atingida quando ocorre a diminuição do volume de transações e de informações, de papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da variabilidade da demanda de produtos e serviços, dentre outros.

Já a agregação de valor aos produtos ocorre virtude do oferecimento de bens e serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas, através da cadeia produtiva e dos esforços para que fornecedores e clientes aumentem mutuamente a lucratividade (BATOCCHIO et al., 2003).

Taylor (2005) enfatiza que o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem por finalidade organizar o fluxo físico desde a extração de matérias-primas até o envio do produto ao cliente final.

De acordo com Chopra e Meindel (2003), o gerenciamento da cadeia de suprimentos objetiva o controle da variabilidade em função:

- do fato da maioria das cadeias de suprimentos se expandirem ao longo do tempo, em virtude de um conjunto de decisões independentes que não são passíveis de serem planejadas antecipadamente, por serem contingenciais. Por exemplo, o processo de desverticalização eleva o número de integrantes de uma cadeia que podem ser provenientes de uma infinidade de locais e apresentarem características muito peculiares;

- a variabilidade intrínseca às transações no que concerne às margens de produção, duração, volume e outros atributos. Embora, possa se ter o conhecimento da média de defeitos, de tempo de entrega, de vendas semanais e de outros atributos, empiricamente as cadeias de suprimentos estão diariamente sujeitas a valores reais que

produzem essas médias. Quanto maior for a variabilidade dos valores apresentados por uma CS, mais oneroso e complexo será seu gerenciamento.

Cadeias de suprimentos que possuem um maior número de integrantes, bem como, atividades interdependentes com sequências mais longas, tendem a ser mais vulneráveis aos efeitos da variabilidade. Nesse contexto entende-se, por exemplo, os esforços dos integrantes da cadeia automotiva para promover a colaboração entre os elos à montante e à jusante, de modo a reduzir a variabilidade dessa cadeia.

De acordo com Bozutti, Bueno e Ruggeri (2010), o GCS pressupõe os seguintes elementos:

1) conhecimento e controle dos processos internos desenvolvidos por uma organização:

2) comunicação da estratégia adotada aos recursos humanos, a fim de que esta seja melhor operacionalizada. Isso pressupõe que os departamentos da empresa estejam alinhados para atender objetivos comuns. Nessas circunstâncias, entende-se a utilização de softwares para facilitar a integração dos departamentos internos da organização, que podem ser estendidos para integrar e agilizar a comunicação externa;

Martins e Alt (2009) revelam que, na medida em que os fornecedores e os clientes agem como parceiros pode-se obter uma redução entre 10% a 30% nos custos existentes na CS, e uma retração de cerca de 50% no tempo médio de estocagem da cadeia.

Rezende (2005) aponta quatro processos do gerenciamento da cadeia de abastecimento, que são:

1. investigação das inter-relações que se encontram à montante e à jusante da cadeia de abastecimento;

2. exame das interações ocorridas entre os distintos níveis (acima e abaixo) da cadeia de abastecimento, que contam com o apoio estratégico e operacional dos intermediários facilitadores, como transportadoras, provedores de tecnologia de informação e provedores de serviço de logística;

3. incorporação de um nível que ultrapassa os clientes e fornecedores imediatos, de modo a abranger dois escalões de fornecedores e clientes principais;

4. inclusão de todos os parceiros comerciais, isto é, cliente final, pessoal ou comercial.

Em síntese, pode-se afirmar que o SCM visa simplificar uma cadeia produtiva, de modo a incrementar sua eficiência. Para isso, volta-se aos seguintes procedimentos:

 reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes: essa

reetruturação tende a ser sinônimo de redução do número de fornecedores e clientes, para que haja um aprofundamento das relações de parcerias e consequentemente definição e alinhamento de competências entre os envolvidos.

Slack (2002) explicita que a diminuição da base de fornecedores eleva a necessidade de que os fornecedores que continuarem constituindo a base, sejam mais sofisticados tecnologicamente devendo na medida do possível, interagir com elos à jusante.

A aproximação do relacionamento entre uma empresa e seus fornecedores deverá ser mediada por um fluxo de informação que garanta a transparência nas informações referentes a planos futuros, projetos e custos. E, na medida em que um fornecedor apresentar um eficiente histórico de desempenho associado à ampliação da velocidade de entrega e ao aprimoramento de sua capacidade tecnológica deverá no curto prazo, elevar seu poder de barganha em relação à organização-cliente,

 integração de clientes e fornecedores: viabilizada pela adoção de sistemas

computacionais, nos quais ocorrem trocas eletrônicas de dados, elevando a interação entre fornecedores, clientes e operadores logísticos (PIRES, 2004).

 desenvolvimento conjunto de produtos: na medida em que nos estágios

iniciais do desenvolvimento de novos produtos ocorrer a junção dos conhecimentos técnicos dos fornecedores com as empresas fabricantes, haverá uma sinalização para a redução de tempo e de custos de P&D.

Uma parcela do sucesso do gerenciamento da cadeia logística é creditada ao reconhecimento da importância do fornecedor. Nesse contexto, entende-se a atitude de determinadas organizações em considerar como seus os custos dos fornecedores, preocupando-se em agilizar seu prazo de pagamento ao mesmo tempo em que o torna compatível à sua realidade financeira. Essa postura simplifica a estrutura de custos do fornecedor.

O compartilhamento da meta de redução de custos entre fornecedores e produtores, por meio de toda a cadeia logística, consiste em recompensar proporcionalmente cada elo que

contribuiu para o aumento da rentabilidade, de modo a criar valor ao repassar essa redução de preço aos consumidores finais e/ou aumentar as margens de lucro da empresa fabricante e do fornecedor. Verifica-se que a extensão lógica dessa ideia é fazer acordos para partilhar ganhos (MARTINS; ALT, 2009).

Na literatura do SCM, a colaboração é definida por relacionamentos de longo prazo entre empresas que atuam conjuntamente e de forma integrada para o alcance de objetivos comuns. Assim, pode-se afirmar que a colaboração na CS tende a ocorrer a partir do instante em que duas ou mais organizações assumem conjuntamente a responsabilidade quanto à troca de informações referentes ao planejamento, gestão, execução e mensuração do desempenho.

Na prática, há uma tendência natural do gerenciamento da cadeia de suprimentos iniciar entre os elos de contato direto e aos poucos se expandir em direção aos outros níveis de uma cadeia (PIRES, 2004).

A intensificação da colaboração entre os agentes contribui para o gerenciamento das cadeias em um ambiente de maior incerteza. Nessa ótica, entende-se o esforço das empresas em desenvolverem esquemas de cooperação que visam à otimização da coordenação de toda a cadeia. Fazem parte desse esquema: o inventário gerenciado pelo fornecedor (VMI), a resposta eficiente ao consumidor (ECR), a resposta rápida, também denominada de quick response, o JIT na manufatura, o JIT II bastante voltado à alteração das relações entre a empresa e seus fornecedores, a reposição, o planejamento e a previsão colaborativa, o CPFR

(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) no segmento de bens embalados e

o gerenciamento colaborativo de transportes.

Apesar dos benefícios provenientes do GCS implementá-lo é uma tarefa difícil e de alto grau de complexidade por requerer mudanças profundas em práticas já arraigadas na organização, tanto em nível de procedimentos internos quanto externos, e que abrangem os relacionamentos entre os numerosos participantes da cadeia.

Fleury (1999, p. 30) reforça a questão acima da seguinte forma:

A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.