OCF 4 RATE

1. OI 7. PRR FORNE- CEDOR 4. GIROS 5. SCRAP 3. WFCC 1. ON TIME 2. C. MANUF. 1. LWDC 3. PESQUISA CLIMA 2. TREINAMENTO HRS 4. PROJETOS SOCIAIS 3.. PAST DUE 2. IPTS 2. Mercado 3. WICC 2 ; 3 & 6 FTQ 1 & 7 ON TIME FORN. 6. OEE 3. TURN OVER 2. PLAN X REAL. FINANCEIRA CLIENTE APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS RESULTANTES DIRECIONADORES 3. CICLO 1. M. CONT. 3. Plano Sugestões 2.Kaizen 2. HORA EXTRA 1.ECIP 1. Custo Logístico 1.APV 1 Quase acidente 3. ABSEN TEISMO 3. TURN OVER 3. PRE 3.REDUÇÃO RPN 3.AUMENTO CPK 6. PRODU- TIVIDADE

relação com clientes e fornecedores.

Por sua vez, cada uma das métricas ‘direcionadores’, nesse nível, reporta a composição dos mesmos indicadores utilizados pelos grupos individuais de níveis mais operacionais (por exemplo, o OEE de cada família de produto compõe o OEE da fábrica mostrado no painel) da fábrica.

A empresa também utiliza um sistema de cores para ilustrar o status de cada um dos indicadores, semelhante ao semáforo de trânsito. A cor verde representa que o desempenho para esse indicador está muito bom, ou seja, as metas ou objetivos esperados para o indicador estão sendo alcançados, ou mesmo superados. A cor amarela representa que essas metas ou objetivos não estão sendo alcançados, mas que não estão distantes de ser. Já os indicadores apresentados em vermelho estão com desempenho ruim e precisam ser melhorados a fim de buscar as metas.

Também, pode ser visto que os indicadores resultantes de cada perspectiva têm seus relacionamentos com outras medidas de outras perspectivas mostradas (composição de um diagrama similar ao “mapa estratégico”), ilustrando que há uma relação de impacto entre os desempenhos desses indicadores.

Embora entenda-se que esse painel esteja muito bem estruturado, esse mapa poderia ser complementado adicionando-se a tendência esperada para cada indicador (ser o maior possível, ser o menor possível ou manter-se estável em determinado nível) e se a relação de impacto, quando existe, é direta ou inversa. Deixando esses aspectos mostrados no mapa facilitaria a análise por parte dos profissionais e, ainda, possibilitaria identificar como os resultados dos demais indicadores relacionados serão afetados.

De posse dessa informação, as decisões poderão ser tomadas já considerando esses impactos ou criando-se mecanismos ou formas para que esses reflexos sejam minimizados, ou potencializados no caso de se ter uma relação direta de impacto positivo. As

considerações em maiores detalhes sobre essa incorporação ao “mapa estratégico” serão apresentadas adiante neste trabalho, na proposta do modelo.

Com base nesse painel definem-se os planos de ação de melhorias nesse nível, baseadas no método A3, apresentado anteriormente no item 2.2.16 - desta tese. Cada um dos indicadores apresentados no painel tem um responsável (coordenadores de linha e supervisor de fábrica). Para cada um desses indicadores de desempenho tem-se, também, um plano de melhoria definido e gerenciado pelo seu responsável e o conjunto desses planos complementam o painel mostrado anteriormente. Esses planos não serão apresentados nesse trabalho por conterem informações confidenciais da empresa.

Baseando a implementação desses planos de melhorias estratégicas estão as melhorias operacionais necessárias, ou seja, os kaizens que deverão ser realizados para que seja possível alcançar as metas buscadas. Suas implementações seguem a abordagem de Eventos Kaizen anteriormente descrita neste trabalho. Tem-se, com isso, uma série de kaizens a serem implementados, mas que não podem ser feitos ao mesmo tempo.

Assim, é preciso definir um cronograma desses eventos. Essa priorização é definida durante essa reunião de pilar. Primeiro são levantados os kaizens mais urgentes, ou seja, que estão relacionados aos indicadores que estão com pior desempenho na fábrica. Depois é feita uma análise de retorno financeiro que a melhoria de cada um pode trazer, ou seja, quanto cada uma das melhorias pode trazer em termos de retorno financeiro para a fábrica, definindo a prioridade a serem desenvolvidas.

O gerente geral da fábrica contou que antes de ser adotada essa análise, os

eventos kaizen eram priorizados com base nas melhorias operacionais que podiam trazer para

os fluxos de processo. Executavam-se antes aqueles kaizens que se julgava poderiam trazer melhorias ao fluxo, mas nem sempre eram os que traziam “mais dinheiro”. Muitas vezes se despendia um grande esforço para resolver um problema de fluxo, mas que tinha pouco

impacto no retorno e os ganhos da fábrica. Uma vez implementada essa forma de análise, pode-se focalizar os esforços na melhoria dos fluxos e, ainda, obter-se maior retorno dos esforços despendidos.

Outro ponto de bastante destaque no sistema de gestão de desempenho da Empresa A é a utilização da gestão visual. Além dos painéis já apresentados anteriormente, destacam-se a formação e utilização de conjuntos de indicadores específicos para cada grupo de trabalho. Para cada linha de produção existe um painel com esse conjunto de indicadores, como pode ser ilustrado pela Figura 4-6.

Como pode ser observado, a empresa adotou um modelo de painel em forma de prisma de base quadrada giratório. Em cada uma das faces do prisma estão expostos os indicadores utilizados pelo grupo para gerenciar suas atividades, não só referentes a aspectos de processos fabris em si, mas referentes a todas as informações necessárias para o grupo sob aspectos de qualidade, segurança, treinamento, dentre outros.

Assim, estão ali expostos o calendário de segurança da linha, os resultados consolidados do OEE, a matriz de habilidades dos funcionários que trabalham na linha, o relatório do índice de qualidade da linha (registro de problemas passados e mapa de acompanhamento diário), bem como o mapa de fluxo de valor da linha, o gráfico de balanceamento da linha, dentre outros.

Assim, embora não tenha sido possível ter acesso às definições desses indicadores todos, entende-se que a atualização dos dados e informações disponíveis nesses painéis deve variar bastante, pois cada um deles requer uma freqüência diferente de atualização. Entretanto, visto a utilização freqüente desses quadros nas tomadas de decisões presenciadas pelo pesquisador durante a realização das visitas, entende-se que se tratava de dados atualizados. Os detalhes na figura podem ilustrar alguns desses indicadores.

Estudando o SMD da Empresa A, percebe-se que não consiste somente de um conjunto de indicadores de desempenho. Além deles, estão disponíveis aos funcionários da fábrica outras informações importantes para que o sistema como um todo funcione. Trata-se de informações, por exemplo, sobre como proceder em casos em que o desempenho realizado não esteja sendo o planejado. Nesse caso, os funcionários têm às mãos as soluções que devem ser dadas por ele, ou a quem ele deve recorrer para solucionar prováveis problemas de perda de desempenho.

Segundo o gerente geral da planta, isso faz com que os problemas, primeiro, não passem despercebidos; segundo, não fiquem sem atuação corretiva ou preventiva e, por

fim, dêem agilidade à busca de soluções para resolver os problemas e trazer o sistema ao patamar de desempenho esperado.

Dessa forma, com o desempenho sendo acompanhado freqüentemente e, no caso de identificação de tendência de perda de desempenho ou não alcance dos volumes produtivos esperados (feitos pelo “reporte de produção diário”), estão à mão dos funcionários os procedimento que devem ser seguidos para que se retome a produção esperada, com suas prováveis causas de perda de rendimento. A Figura 4-7 ilustra dois postos de trabalho com essas informações disponibilizadas aos funcionários.

Figura 4-7 – Informações e procedimentos disponibilizados nos postos de trabalho que compõem o SMD da Empresa A

Mais detalhadamente, as informações de “o quê deve ser feito” ou “a quem recorrer” em determinadas situações são consolidadas em um documento chamado na empresa de “Protocolo de Resposta Rápida”. Trata-se de um documento que traz exatamente o que o operador deve fazer ou a quem deve encaminhar os problemas que ocorram em seu posto de trabalho. Nesse sentido, atribui claramente as responsabilidades pelas ações, relacionando-as ao tempo de parada e definindo meios para que as soluções sejam providenciadas rapidamente e de forma coerente, pelos responsáveis mais aptos. A Figura 4-8

ilustra esse documento.

Figura 4-8 – Ilustração do protocolo de resposta rápida na Empresa A

Como pode ser observado, esse documento indica aos operadores o procedimento a ser seguido para encaminhamento de problemas observados em relação ao tipo de problema (no quadro considerado se trata de problemas de qualidade, monitorados pelo indicador FTQ, anteriormente já definido no relato desse estudo de caso) e ao escalonamento do problema aos níveis de decisão da empresa. Assim, esse quadro deve ser interpretado seguindo a seqüência mostrada, da seguinte forma:

1. Monitorando o indicador de desempenho, imediatamente após a observação de desvios dos resultados, o operador deve tomar as providências listadas na segunda coluna. Quem realiza e é responsável por essa ação não só tem seu nome e função definidos, como também tem sua foto colocada para fim de

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SE A SITUAÇÃO NÃO SE NORMALIZAR, ENTÃO DEVEM SER CONTACTADOS PELO LÍDER O COORD. PRODUÇÃO E OS ENG. DE MANUFATURA E QUALIDADE PARA AVALIAR A SITUAÇÃO E

DEFINIR NOVAS AÇÕES.