M odelo burocrático

Segundo Binrbaum (1988:105), o modelo burocrático24 aplica-se a organizações recentes, localizadas nos subúrbios das grandes cidades com um a mega - estrutura ( de milhares de alunos, centenas de professores e administrativos) com grande diversidade de

24 C osta (1 9 96:39) refere que, “E ntre os indicadores m ais significativos d a im ag em b u ro c rá tic a da escola, apontam -se os seguintes: centralização das decisões nos órgãos de cúpula d o s m in isté rio s da educação, trad u zid a na ausên cia d e autonom ia das escolas e n o desenvolvim ento de ca d eias adm inistrativas hierárquicas; reg u lam en tação p orm enorizada de todas as actividades a p a rtir de u m a rig o ro sa e co m partim entada div isão d o trabalho; p revisibilidade de funcionam ento co m b ase n u m a p lanificação m inuciosa da org an ização ; form alização, hierarquização e centralização d a e stru tu ra o rg an iz ac io n al dos estabelecim entos d e en sin o (m odelo piram idal); obsessão pelos docu m en to s escrito s (duplicação, certificação, arq u iv o m an ia); actuação ro tineira (com portam entos estan d a rd iza d o s) c o m b ase no cum p rim en to de n orm as escritas e estáveis; u n ifo rm id ad e e im pessoalidade nas rela çõ e s hum anas; p ed ag o g ia uniform e: a m esm a o rganização pedagógica, o s m esm os conteúdos d isc ip lin ares, as m esm as m etodologias para to d as as situações; concepção b u rocrática da função docente.”

cursos. São de fácil acesso, baixo custo, centradas na preparação profissional como resposta às necessidades da comunidade.

O corpo docente tem poucos doutores, grande número de mestres, e muitos dos professores pertencem a outros estabelecimentos de ensino. A maioria dos cursos é ao nível do bacharelato.

As idades variam enormemente entre os alunos. Os horários são muito diversificados. Os estudantes vêm a sua experiência educacional em termos práticos, a maioria tem objectivos vocacionais práticos, poucos participam na organização do campus, a ligação entre os alunos é muito fraca, e gastam na escola apenas o tempo das aulas.

As pessoas são descritas claramente no contexto organizacional através de três linhas: verticais, de autoridade e de comunicação. Na estrutura organizacional existem apenas dois níveis, gestão de topo e os departamentos. A interacção entre pessoas do mesmo nível é notória, e influenciam-se reciprocamente. Estas organizações são consideradas achatadas porque têm poucos níveis hierárquicos. Estão mais voltadas para os gastos do que para os aspectos académicos. As estruturas têm m aior efeito nos padrões de liberdade e ligação entre os departamentos. Esta estrutura também afecta quem se responsabiliza pela informação, determinando como é comunicada e avaliada.

As funções de cada unidade são codificadas em regras e regulamentos, e espera-se que cada um responda em termos do seu papel. Realçam a descrição de funções, as normas e os regulamentos que guiam o comportamento das pessoas para aumentar a eficiência organizacional.

As regras e as normas são as mediadoras da interacção, desenvolvendo um sistema de divisão do trabalho, direitos e responsabilidades.

Como o sistema de controlo hierárquico compreende os limites das suas próprias responsabilidades e as dos outros, previnem duplicação de actividades, dão a possibilidade das pessoas se especializarem e adquirirem altos níveis de competência em áreas específicas. Relativamente à especialização (uma das características do modelo burocrático), W eber (1971:16) considera que a eficácia da organização depende da perícia administrativa dos funcionários em cada posto, ao qual é atribuída uma área específica de competência. Blau (1971:145), refere que, esta especialização está ligada à natureza específica das tarefas que são executadas nas várias estruturas da organização e que exigem, em conformidade, funcionários habilitados para o efeito, devendo estes executarem apenas estas tarefas.

As normas e regulamentos administrativos são decisões que devem ser formuladas por escrito. As decisões são feitas por processo de escolha racional. As mudanças de vários papéis são complicadas. A promoção baseia-se no mérito, na competência técnica e no desempenho. O status organizacional reforça a fraqueza do subordinado para aceitar as directivas do superior e é feito por associação com o grau de conhecimento.

A racionalidade implica que as pessoas tenham alguma consciência da articulação dos fins, recursos e objectivos. Estes devem poder medir-se de forma precisa, fazer o maior cálculo de custos e benefícios dos respectivos cursos de acção alternativos. Os orçamentos são feitos por programas, alguns pacotes são determinados, não tendendo à mudança e aceitam o domínio administrativo como não opressivo.

A natureza hierárquica das pessoas presume que o processo de determinar objectivos e decidir formas de atingi-los, ocorre nos níveis superiores da administração, papel que cabe ao presidente.

A rotina é constante nestas organizações. Geralmente, as pessoas consideram a burocracia mais eficiente, e os seus membros podem sentir-se competentes e satisfeitos quando se junta à estrutura a tecnologia. Têm como prioridades organizacionais o desenvolvimento de gabinetes específico destas áreas. Nas instituições de ensino superior estes aspectos são críticos, podendo surgir normas que coloquem barreiras aos interesses académicos. As vantagens existentes nestas organizações são: a precisão, a estabilidade, a disciplina e a confiança.

A legitimidade das organizações de ensino superior e o apoio da sociedade dependem da aparência de regularidade, estabilidade e da qualidade de desempenho técnico.

A interacção dos sistemas burocráticos é influenciada primeiramente pelas relações hierárquicas legitimadas. As pessoas são consideradas componentes da hierarquia. As relações entre superiores e subordinados centram-se em o superior dar ordens ao subordinado que este deverá cumprir. A interacção refere-se quer ao trabalho quer à estrutura de controlo da própria organização.

Há tendência para os presidentes ou directores decidirem e os outros aceitarem e cumprirem. As relações horizontais entre iguais, que controlam o comportamento, não são relevantes.

A liderança nas organizações de modelo burocrático é feita através de directivas de um superior, aceites como legítimas. A outra alternativa de coordenar e controlar o trabalho pode ser através de directivas criadas por outros a quem é atribuída legitimidade para o fazer. A autoridade burocrática assenta num acordo comum acerca das regras,

incluindo a lista legítima de actividades e comportamentos do presidente, das responsabilidades dos professores, alunos e administrativos.

Segundo Simon (1961), citado por Binrbaum (1988:126): “a aplicação deste modelo em instituições de ensino superior tem aceitação limitada por parte dos professores, o controle burocrático é mais efectivo junto dos administrativos”.

Em conclusão e segundo Binrbaum (1988), os problemas mais comuns dos modelos burocráticos são: o dualismo de controlo; a estrutura burocrática releva a direcção e controle de funções, que aparece mais fortemente defendida pelos administradores e subsistemas institucionais; a dificuldade em clarificar objectivos; as diferenças entre o prescrito e o realizado; os contributos e as iniciativas individuais são ignoradas, e a dificuldade em passar e circular a informação entre os vários níveis da estrutura organizacional.

Em relação à adequação deste modelo às características da universidade, Silva (2004:69-71), apresenta as seguintes críticas:

-através deste modelo consegue-se analisar os aspectos formais da organização universitária como a autoridade legal, as relações hierárquicas, o poder formal assim como a estrutura formal intema. No entanto, descreve os “arranjos institucionais” de uma forma estática, dificultando assim, a análise da instituição em acção.

-A burocracia ao enfatizar as estruturas, as tarefas e as regras dificulta a análise da acção estratégica dos actores organizacionais que são quem assegura a dinâmica organizacional que, como se constata, nem sempre é o reflexo directo das determinações da estrutura formal.

-Este modelo não reconhece aos actores organizacionais a sua liberdade estratégica, dando pouca importância às participações dos mesmos na organização, ou seja, aqueles são considerados como “executantes de papéis” agindo de acordo com as normas e regras, visto que, os referidos papéis prescrevem o comportamento aceitável.

-Na essência da acção organizacional existem muitos aspectos que a burocracia não consegue explicar especialmente o processo decisório que tem pouco de burocrático.

-A maior parte dos processos organizacionais (consulta, discussão, negociação e influência, exercício do poder) decorrem à margem das estruturas formalmente constituídas e fora das regras oficialmente estabelecidas. Neste sentido, o referido autor diz que:

“D evido à lib erd ad e e autonom ia universitárias, o s actores u n iv e rsitário s reco rrem a o seu background pro fissio n al, aos seus recursos de p o d er e a o seu k n o w -h o w té cnico-científico para

darem conta das situ aç õ es e pro d u zir os resultados organizacionais esp erad o s, m ais preo cu p ad o s com a sua e fic ác ia d o q u e co m os critérios pelos quais essa eficácia é m e d id a.” ( I b i d e m )

Assim, para o mesmo autor, “ (...) a universidade, apesar dos vários indícios burocráticos que denota, identificados e descritos por vários autores, é um a organização menos burocrática do que à prim eira vista nos possa parecer.” (Ibidem)