Oportunidades de melhoria para a Empresa Alfa e/ou para as práticas de

Ao término do estudo de caso da Empresa Alfa, pode-se destacar especialmente Em relação ao processo de seleção e definição, verificou-se:

a) manual de indicadores deficitário insuficiência de informações para o uso adequado dos indicadores, no que diz respeito às diretrizes de ações a serem tomadas a partir de determinados resultados;

b) foi identificado que a empresa divulga o avanço físico da obra para seus clientes, mas está informação não está sendo considerada como um indicador. A melhoria, portanto, é formalizar este indicador no manual de indicadores. c) Ausência de indicador que avalie o grau de implantação de sua filosofia de

gestão, Construção Enxuta.

Em relação ao processo de gerenciamento da informação, verificou-se:

a) processo de disseminação da informação é deficitário as informações não são bem divulgadas. Uma oportunidade de melhoria, portanto, é a melhoria da disseminação das informações geradas pelo sistema de medição, uma vez que a divulgação dos indicadores propicia transparência e induz a uma cultura de gestão baseada nos indicadores.

Em relação ao processo de avaliação e recompensa, verificou-se:

a) não utilização dos indicadores para a tomada de decisão - não é clara a utilização dos indicadores na tomada de decisão, lacuna importante na prática da Empresa Alfa, conforme a Tabela 7 corroborando, inclusive a literatura como observa Barth (2007).

a) não é clara a existência de um processo sistemático de revisão. Isto é uma oportunidade de melhoria, ou seja, tornar formal e sistemático a revisão do sistema. Mais que isso, não só uma revisão dos indicadores e metas, mas a eficiência e eficácia do sistema como um todo. Ou seja, equilibrar a importância do indicador e sua facilidade de utilização, pois não adianta eu ter um bom indicador, mas de difícil apuração (que demanda um esforço exagerado para sua operacionalização) e que não esteja disponível no momento adequado.

4.1.2 Empresa Tau

4.1.2.1 Caracterização da empresa

A Empresa Tau nasceu da necessidade da expansão física de lojas de um grupo empresarial de Fortaleza na década de 90. Incialmente suas atividades tinham foco na construção de indústrias e, a partir do ano de 2000, passou a ser obras verticais de incorporação.

Fundada em 1977, hoje ela atua exclusivamente como incorporadora e construtora de empreendimentos próprios no seguimento residencial e comercial de edificações verticais. Seu nicho de mercado é composto por clientes pertencentes às classes A e B, segundo seu Diretor e possui em torno de 900.000 m². Sua praça de atuação é o estado do Ceará, mais fortemente na cidade de Fortaleza, sem plano de expansão para outros centros.

Na visão do Diretor, os seus clientes valorizam a credibilidade da empresa, o que

[...] aplicamos a filosofia Lean, que está no sangue da empresa, no DNA da empresa. E a filosofia Lean comenta o seguinte: a primeira coisa é agregação de valor ao cliente por eliminação de desperdício. Então vamos sempre atrás de superar as expectativas do cliente. Essa é a nossa diretriz básica da empresa, a superação da expectativa do cliente. Apesar de [...] não ser uma tarefa fácil porque sabemos que as exigências do mercado e [d]os clientes são cada vez [...] [maiores] [...]. E isso está muito bem formatado na nossa metodologia de trabalho. Na realidade, no nosso escopo quando falamos que temos uma filosofia Lean planetária como coração da empresa, tem um pilar que é a sustentabilidade, outro pilar que é o tecnológico e outro pilar que seria o da qualidade e credibilidade. Então o grupo empresarial nos ajuda muito nesse pilar da credibilidade (Diretor, Empresa Tau).

A missão da Empresa Tau é "Construir com evolução contínua, superando as expectativas dos clientes e agregando valor com qualidade, ética, responsabilidade sua visão é "Expandir e diversificar os negócios,

qualificando os colaboradores, sendo uma organização referencial de tecnologia e credibilidade, e promovendo a prática de ações sociais, como um compromisso."

Em acordo com a visão dos clientes, o Diretor apontou como critérios competitivos a credibilidade, a qualidade e os valores (morais, sociais e ambientais). Para ser mais competitiva,

r nos processos construtivos, repensar o chão de fábrica, eliminar uma atividade úmida e trocando-a por uma atividade seca, ou seja, introduzir processos mais

forma de atender também a nova Norma de Desempenho, ABNT NBR 15.575.

Na visão do Diretor, são competências que diferencia a Empresa Tau das demais construtoras: (i) o princípio de expectativa de melhor atendimento ao cliente; (ii) entrega no prazo e; (iii) atendimento pós-obra. Afirmou, ainda, que a empresa nunca entregou uma obra fora do prazo contratual, o que no seu entendimento se constitui um grande e importante diferencial. Por fim, o mesmo relata que o pós-obra na Empresa é uma ação muito especial. Em função de o grupo empresarial ter empresas de varejo, há o princípio básico que o cliente sempre tem razão. Assim sendo, o Diretor enfatiza que esses três elementos tornam a Empresa Tau diferenciada no mercado da construção.

Em relação aos processos críticos da empresa, o Diretor apontou a própria tecnologia da construção que possui processos rudimentares, distante de uma produção verdadeiramente industrializada, havendo a necessidade, portanto, de investimentos em padronização e melhoria.

A empresa possui forte envolvimento com a filosofia lean, tendo esta começado a ser implantada na empresa em 2004. Em relação à sustentabilidade, foi destacado que a empresa foi a primeira a certificar um prédio com o selo LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) no Brasil. Além disso, eles possuem certificação ISO 9001, PBQP-H, Procel e Selo de Acessibilidade.

A Tabela 12 apresenta os Fatores Críticos de Sucesso para a empresa na visão de seu diretor.

Tabela 12 - Fatores Críticos de Sucesso para Empresa Tau

Fator Crítico de Sucesso Importância Utilização

a. Liderança 5 4

b. Foco no cliente 5 5

c. Foco em outros stakeholders 5 4

Fator Crítico de Sucesso Importância Utilização

e. Gestão estratégica 5 5

f. Gestão do capital intelectual 5 5

g. Gestão de pessoas 5 4

h. Parcerias e gestão de fornecedores 5 3

i. Gestão de recursos (financeiros, materiais e equipamentos e instalações) 5 5

j. Gestão de riscos 5 4

k. Gestão de processos 5 5

l. Gestão da cultura de trabalho 5 4

Fonte: do autor.

Observa-se que todos os fatores analisados atingiram nota máxima para importância. O grau de utilização também foi elevado com exceção de Parcerias e gestão de fornecedores que ficou com três.

Assim, a partir do breve histórico da empresa, observa-se que a mesma possui atuação exclusiva no estado do Ceará. Como foi marcante a posição da empresa frente à filosofia Lean e à filosofia Green, o seu SMD deve possuir mecanismos capazes de avaliar se estas filosofias de gestão estão sendo efetivamente utilizadas e dando o retorno esperado. Mais que isso, ao se ter esse grande envolvimento, espera-se, também, que seu SMD possua indicadores de diversas naturezas vinculadas a tais filosofias, tais como apontado no referencial teórico (Clientes, PPC, índice de entulho, dentre outros). A seguir, analisa-se a visão da empresa sobre Medição de Desempenho.