4. Conclusões
4.4 Oportunidades para estudo futuro
Identificam-se como oportunidades para estudo futuro, a exploração hipotético-dedutiva do modelo conceptual, no seio da Marinha, com um desenho de investigação longitudinal e ênfase na observação de indicadores objetivos, para testar o modelo conceptual e validar as conclusões aqui produzidas.
O alargamento do estudo a outras organizações, nomeadamente ao tecido público estatal ou empresarial português, permitiria agregar validade externa ao presente contributo teórico. Neste âmbito poder-se-ia ainda explorar a perceção de sucesso do BSC enquanto variável moderadora da influência do BSC sobre a Melhoria do desempenho operacional.
39.
Bibliografia
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Casimiro, P., 2012. Entrevista ao Capitão-tenente Engenheiro de Armas e
Electrónica Piloto Casimiro sobre o Balanced Scorecard na Marinha Portuguesa. Entrevistado por Silva, R., Estado-Maior da Armada, 30 de Março.
Francisco, A., Lopes, A. e Silva, P., 2011. Entrevista coletiva ao Capitão-de-
Mar-e-Guerra Engenheiro de Material Alves Francisco (Diretor DAGI) e a dois consultores do Palladium Group sobre o Balanced Scorecard na Marinha
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Portuguesa. Entrevistados por Silva, R., Direção de Análise e Gestão da
Informação, 6 de Dezembro.
Gorricha, L., 2012. Entrevista ao Capitão-tenente de Marinha Lourenço
Gorricha sobre o Balanced Scorecard na Marinha Portuguesa. Entrevistado por
Silva, R., Direção de Análise e Gestão da Informação, 20 de Janeiro.
Henriques, Z., 2012. Entrevista ao Capitão-de-Fragata de Marinha Zeferino
Henriques sobre o Balanced Scorecard na Marinha Portuguesa. Entrevistado
por Silva, R., Estado-Maior da Armada, 20 de Janeiro.
Pereira, S., 2012. Entrevista ao Capitão-de-Mar-e-Guerra de Marinha Sousa
Pereira (Chefe da Divisão de Planeamento do EMA) sobre o Balanced Scorecard na Marinha Portuguesa. Entrevistado por Silva, R., Estado-Maior da
Armada, 24 de Janeiro.
Pinto, S., 2012. Entrevista ao Capitão-de-Fragata Engenheiro de Armas e
Electrónica Silva Pinto sobre o Balanced Scorecard na Marinha Portuguesa.
ANEXO A A – 1
Anexo A – Instrumentos de Recolha de Dados
1. Guião das entrevistas semiestruturadas
Assunto: Sistema de Gestão Estratégica da Marinha e a implementação da metodologia Balanced Scorecard.
Público-alvo: peritos do sistema de gestão estratégica da Marinha. Duração prevista: de 90 a 120 minutos.
Parte I – Processo de implementação do BSC
1. Qual a sua opinião geral acerca da adoção da metodologia BSC pela Marinha Portuguesa?
a. Qual o propósito na origem da adoção da metodologia BSC pela Marinha? 2. Como decorreu o processo de implementação?
a. Quais as principais fases da implementação? b. Como foram articuladas?
c. Qual foi a cronologia geral?
Parte II – Perceção de sucesso da implementação do BSC
3. Qual a sua apreciação sobre o sucesso da adoção do BSC pela Marinha? Parte III – Pressupostos da Strategy Focused Organization
4. Quais as condições organizacionais que permitem à Marinha fazer um uso eficaz do BSC, no âmbito do sistema de gestão estratégica?
Parte IV – Principais fatores do sucesso e obstáculos do processo de implementação do BSC 5. Quais os fatores de sucesso do processo de implementação do BSC na Marinha? 6. Quais os principais obstáculos à implementação e à eficácia do novo sistema de
gestão estratégico?
Parte V – Contributo do BSC para o valor e desempenho operacional da Marinha (Processos, instrumentos e efeitos)
7. Qual o conceito de “desempenho operacional”, vigente na Marinha?
8. Quais os efeitos do novo sistema de gestão estratégica sobre as operações? Parte VI – Ligação do BSC à Gestão de Operações
9. Quais os processos e instrumentos de gestão que, no quadro do sistema de gestão estratégica da Marinha, contribuem para a eficiência e eficácia das operações?
2. Questionário estruturado
O questionário estruturado aplicado na investigação foi desenvolvido a partir do modelo conceptual de análise e foi baseado em grande parte no questionário utilizado por Geuser (2009). Este autor criou um questionário para correlacionar os conceitos de “Strategy Focused Organization” e de “BSC implementado com sucesso”, conceitos abordados nas secções 1 e 2 do questionário.
ANEXO A A – 2 Na secção 3 do questionário piloto, foram integradas perguntas de diagnóstico da ligação da estratégia às operações e da melhoria do desempenho operacional sob influência do BSC, perguntas que refletem a conceptualização de Kaplan e Norton (2008).
Quanto à operacionalização do questionário, este começou por ser revisto com base na informação recolhida nas entrevistas da Fase I da investigação, sendo depois aplicado a um grupo piloto para validação e, finalmente, aplicado à população de utilizadores do sistema de gestão estratégica da Marinha, sendo para tal difundido através da intranet desta organização com o apoio da Direção de Análise e Gestão de Dados.
2.1. Guião do questionário estruturado
Assunto: O processo de implementação da metodologia Balanced Scorecard e o seu efeito na organização.
Público-alvo: utilizadores da plataforma informática de gestão estratégica da Marinha (159 pessoas).
Duração estimada de preenchimento: 10 minutos.
Formato das questões: Escala de Likert (questão 1 a 19), questões abertas (20, 21 e 22).
(Constructo 1: Autoperceção de sucesso do BSC) (opinião geral própria)
1. Na sua perceção, qual é a opinião geral na Direção da Marinha acerca do sucesso da implementação do Balanced Scorecard (BSC)?
(1= Insucesso total; 5= Sucesso total; N/O= Não tenho opinião) (opinião de terceiros)
2. Quanto ao seu sector organizacional, qual é a opinião corrente nos diferentes grupos organizacionais ou funcionais acerca do sucesso da implementação do BSC?
(1= Insucesso total; 5= Sucesso total; N/O= Não tenho opinião) 2.1. Chefias
2.2. Estado-maior ou estruturas equivalentes 2.3. Componente operacional ou executante 2.4. Componente técnica ou de apoio
2.5. Outros grupos ou funções organizacionais (custo/benefício)
3. Na sua opinião, qual o balanço entre custos e benefícios para a Marinha resultantes da adoção da metodologia BSC?
ANEXO A A – 3
(1=Os custos excedem em muito os benefícios 2=Neutro 3=Os benefícios excedem em muito os custos; N/O= Não tenho opinião)
(integração)
4. Classifique a importância que o BSC assume relativamente aos seguintes papéis no seu sector organizacional
(1= Nada importante; 5= Extremamente importante; N/O= Não tenho opinião) 4.1. Reflexão estratégica 4.2. Comunicação da estratégia 4.3. Alinhamento estratégico 4.4. Avaliação de performance 4.5. Cultura de performance 4.6. Gestão da mudança 4.7. Planeamento estratégico 4.8. Controlo estratégico (ganho de autonomia)
5. Em que medida considera que o seu sector organizacional ganhou ou perdeu autonomia com a adoção do BSC, quanto aos seguintes elementos:
(1= Perdeu muita autonomia; 3= Não ganhou nem perdeu; 5= Ganhou muita autonomia; N/O= Não tenho opinião)
5.1. Objetivos e metas sectoriais
5.2. Introdução de novos serviços, capacidades e/ou processos 5.3. Modificação de serviços, capacidades e/ou processos 5.4. Restruturações internas
5.5. Gestão do pessoal 5.6. Seleção de fornecedores
5.7. Priorização de missões a efetuar 5.8. Avaliação de performance
5.9. Gestão de incentivos e compensações ao pessoal (Constructo 2: Strategy Focused Organization)
(apoio de liderança)
6. Em que medida o desenvolvimento do BSC do seu sector organizacional recebeu apoio da Direção da Marinha?
(1=Não recebeu apoio; 5=Foi extremamente apoiado; N/O= Não tenho opinião)
7. Classifique o envolvimento dos seguintes escalões de liderança no desenvolvimento do BSC do seu sector
(1= Nenhum envolvimento; 5= Extremo envolvimento; N/O= Não tenho opinião) 7.1. Liderança de topo da Marinha
7.2. Liderança sectorial (tradução da estratégia)
8. Em que medida o modelo BSC foi importante para apoiar o desenvolvimento da estratégia do seu sector?
(1=Nada importante; 5=Extremamente importante; N/O= Não tenho opinião)
9. Classifique a utilidade do BSC quanto ao estabelecimento de prioridades e apoio à tomada de decisão estratégica?
ANEXO A A – 4
(1=Inútil; 5=Essencial; N/O= Não tenho opinião)
10. Em que medida o mapa estratégico do seu sector representa, de fato, a estratégia sectorial?
(1=Em nada; 5=Completamente; N/O= Não tenho opinião) (alinhar a organização)
11. Em que medida o desenvolvimento do BSC no seu sector influenciou a reestruturação ou a melhoria de processos, serviços e/ou competências?
(1= Não influenciou; 5= Foi determinante; N/O= Não tenho opinião) 11.1. Processos
11.2. Serviços 11.3. Competências
12. Em que medida a implementação do BSC encorajou uma melhor cooperação ou integração de esforço entre diferentes sectores? (1=Não encorajou nada; 5=Encorajou extremamente; N/O=Não tenho opinião)
(estratégia como responsabilidade de todos)
13. Classifique o envolvimento das pessoas pertencentes às seguintes áreas funcionais, no desenvolvimento do BSC do seu sector
(1= Nenhum envolvimento; 5= Extremo envolvimento; N/O= Não tenho opinião) 13.1. Chefia
13.2. Estado-maior ou estruturas equivalentes 13.3. Componente operacional ou executante 13.4. Componente técnica ou de apoio
13.5. Outros grupos ou funções organizacionais
14. Em que medida o seu sector organizacional comunica com o comando superior acerca dos objetivos contidos no seu BSC? (1=Não comunica; 5=Comunica intensamente; N/O=Não tenho opinião)
15. Em que medida os militares e funcionários civis do seu sector estão cientes do seu papel na colaboração para o cumprimento de metas sectoriais? (1=Em nada; 5=Completamente; N/O=Não tenho opinião)
(estratégia como processo contínuo)
16. Qual a frequência de revisão de objetivos ou metas do BSC dentro do seu sector? (1=Indefinida; 2=Anual; 3=Semestral; 4=Trimestral; 5=Bimensal ou superior; N/O=Não tenho opinião)
17. No seu sector organizacional, em que medida as seguintes PRÁTICAS são influenciadas pelos objetivos e temas contidos no BSC?
(1= Nada influenciadas; 5= Muito influenciadas; N/O= Não tenho opinião) 17.1. Orçamentação estratégica
17.2. Orçamentação corrente
17.3. Gestão da capacidade disponível (gestão da prontidão dos meios) em função da previsão do volume de atividades futuras
17.4. Iniciativas de avaliação de custos associados a atividades 17.5. Iniciativas de melhoria ou reengenharia de processos de gestão 17.6. Gestão de projetos
ANEXO A A – 5
17.7. Iniciativas de gestão da mudança 17.8. Elaboração de perfis de competências
17.9. Recrutamento ou gestão dos recursos humanos 17.10. Iniciativas de responsabilização do pessoal 17.11. Benchmarking
17.12. Decisões de investimento
(Constructo 3: Ligação da estratégia à gestão de operações)
18. No seu sector organizacional, em que medida as seguintes FUNÇÕES são influenciadas pelos objetivos e temas contidos no BSC?
(1= Nada influenciadas; 5= Muito influenciadas; N/O= Não tenho opinião)
18.1. Conceção ou implementação de novas capacidades ou processos operacionais 18.2. Planeamento e controlo da execução operacional (execução das atividades) 18.3. Iniciativas de melhoria da performance operacional
18.4. Iniciativas de aumento de eficiência e redução de desperdício 18.5. Iniciativas de aumento de qualidade dos processos e serviços
18.6. Controlo da performance na execução de processos e atividades (controlo da eficiência e/ou eficácia)
(Constructo 4: Melhoria do desempenho operacional)
19. Em que medida considera que a adoção do BSC afetou (direta ou indiretamente): (1= Foi muito prejudicial; 3= Foi neutra; 5= Foi muito beneficial; N/O= Não tenho opinião)
19.1. A melhoria do desempenho ou das capacidades operacionais da Marinha? 19.2. A melhoria de eficiência ou de economia de recursos?
19.3. O cumprimento de metas operacionais e de metas relacionadas com as missões? (Questões não conceptuais)
20. Comentários finais que pretenda acrescentar. 21. Qual é o seu posto?
ANEXO B B – 1
Anexo B – Estatística descritiva e análises complementares
1. Estatística descritiva das respostas ao questionário
População alvo: utilizadores da aplicação informática do sistema de gestão estratégica, aplicação, 159 pessoas.
Amostra: 49 utilizadores do sistema de gestão estratégica da Marinha (30,8%). Período de recolha de respostas: 5 a 31 de Março e de 30 de Maio a 12 de Junho de 2012.
Tabela C-I – Estatística descritiva das respostas ao questionário estruturado.
Respostas
válidas Mínimo Máximo Média Desvio padrão 1. Opinião percebida da Direção da Marinha
acerca do sucesso do BSC 26 3 5 4,12 0,52 2. Opinião corrente nos diferentes grupos
organizacionais acerca do sucesso da implementação do BSC
2.1. Chefias 28 1 5 4,04 0,96 2.2. Estado-maior ou estruturas equivalentes 25 2 5 4,12 0,78 2.3. Componente operacional ou executante 26 2 5 3,54 0,65 2.4. Componente técnica ou de apoio 26 2 5 3,46 0,71 2.5. Outros grupos ou funções organizacionais 24 2 5 3,38 0,65 3. Balanço entre custo/benefício da adoção do
BSC 25 1 5 4,20 0,87 4. Importância que o BSC assume relativamente
diversas funções organizacionais
4.1. Reflexão estratégica 27 1 5 4,04 1,06 4.2. Comunicação da estratégia 27 1 5 4,00 1,11 4.3. Alinhamento estratégico 27 1 5 4,26 1,02 4.4. Avaliação de performance 27 1 5 4,07 1,04 4.5. Cultura de performance 27 1 5 3,96 0,90 4.6. Gestão da mudança 27 1 5 3,67 1,14 4.7. Planeamento estratégico 27 1 5 4,19 1,00 4.8. Controlo estratégico 27 1 5 4,26 1,02 5. Elementos em que os sectores
organizacionais ganharam ou perderam autonomia, com a adoção do BSC
5.1. Objetivos e metas sectoriais 27 2 5 3,52 0,80 5.2. Introdução de novos serviços, capacidades
e/ou processos 27 2 5 3,37 0,74 5.3. Modificação de serviços, capacidades e/ou
processos 26 2 5 3,35 0,75 5.4. Restruturações internas 26 2 5 3,12 0,59 5.5. Gestão do pessoal 25 2 4 3,08 0,40 5.6. Seleção de fornecedores 25 2 4 2,96 0,35 5.7. Priorização de missões a efetuar 27 2 5 3,52 0,85 5.8. Avaliação de performance 27 2 5 3,37 0,93 5.9. Gestão de incentivos e compensações ao
pessoal 25 1 3 2,88 0,44 6. Apoio da direção da Marinha ao
ANEXO B B – 2
7. Envolvimento dos escalões de liderança do desenvolvimento dos BSC dos diversos sectores
7.1. Liderança de topo da Marinha 27 2 5 4,26 0,76 7.2. Liderança sectorial 27 2 5 4,15 0,82 8. Importância do modelo BSC para o
desenvolvimento da estratégia sectorial 25 1 5 4,00 0,87 9. Utilidade do BSC para apoio à tomada de
decisão estratégica 27 1 5 4,00 0,96 10. Representação das estratégias sectoriais
pelos mapas estratégicos 28 3 5 4,25 0,65 11. Influência do BSC sobre a melhoria de
processos, serviços e competências
11.1. Processos 28 1 5 3,25 1,04 11.2. Serviços 28 1 5 2,93 0,94 11.3. Competências 28 1 4 2,79 0,96 12.Encorajamento de cooperação ou integração
intersectorial 28 1 5 3,43 0,88
13. Envolvimento das pessoas pertencentes a diversas áreas funcionais no desenvolvimento dos BSC
13.1. Chefia 26 2 5 4,15 0,73 13.2. Estado-maior ou estruturas equivalentes 23 3 5 4,17 0,58 13.3. Componente operacional ou executante 23 2 5 3,74 0,62 13.4. Componente técnica ou de apoio 23 2 5 3,43 0,84 13.5. Outros grupos ou funções organizacionais 21 2 4 3,24 0,70 14. Comunicação vertical sobre objetivos
contidos no BSC 23 1 5 3,91 0,95
15. Envolvimento de militares e funcionários
civis no cumprimento de metas sectoriais 27 1 4 3,30 0,82 16. Frequência de revisão de objetivos e/ou
metas do BSC 28 1 5 2,89 1,03
17. Práticas de gestão influenciadas pelos objetivos e temas do BSC
17.1. Orçamentação estratégica 24 1 5 3,63 0,92 17.2. Orçamentação corrente 23 2 5 3,17 0,89 17.3. Gestão da capacidade disponível (gestão da
prontidão dos meios) em função da previsão do
volume de atividades futuras 21 2 4 3,38 0,74 17.4. Iniciativas de avaliação de custos associados
a atividades 23 2 5 3,30 0,76 17.5. Iniciativas de melhoria ou reengenharia de
processos de gestão 25 1 4 3,44 0,87 17.6. Gestão de projetos 25 1 5 3,96 1,02 17.7. Iniciativas de gestão da mudança 25 1 5 3,36 1,11 17.8. Elaboração de perfis de competências 25 1 4 3,12 0,88 17.9. Recrutamento ou gestão dos recursos
humanos 25 1 4 2,68 0,75 17.10. Iniciativas de responsabilização do pessoal 26 2 5 3,54 0,76 17.11. Benchmarking 24 2 5 3,71 0,69 17.12. Decisões de investimento 24 1 5 3,54 0,98 18. Funções influenciadas pelos objetivos e
temas do BSC
18.1. Conceção ou implementação de novas
capacidades ou processos operacionais 26 2 5 3,46 1,03 18.2. Planeamento e controlo da execução
operacional 27 2 5 3,70 0,91 18.3. Iniciativas de melhoria da performance
operacional 26 2 5 3,77 0,82 Tabela C-I – Estatística descritiva das respostas ao questionário estruturado (continuação)
ANEXO B B – 3
18.4. Iniciativas de aumento de eficiência e redução
de desperdício 27 2 5 3,78 0,89 18.5. Iniciativas de aumento de qualidade dos
processos e serviços 28 1 5 3,64 0,95 18.6. Controlo da performance na execução de
processos e atividades (controlo da eficiência e/ou
eficácia) 28 1 5 3,71 0,94 19. Medida em que o BSC afetou o desempenho
operacional da Marinha
19.1. A melhoria do desempenho ou das
capacidades operacionais da Marinha? 27 3 5 3,85 0,66 19.2. A melhoria de eficiência ou de economia de
recursos? 28 3 5 3,89 0,63 19.3. O cumprimento de metas operacionais e de
metas relacionadas com as missões? 27 3 5 3,78 0,58
2. Estatística descritiva das respostas ao questionário
N Mín Máx Média Desvio Padrão Cronbach α de Nominal Intervalo de confiança (90%) 1_2. Opinião prevalente na Marinha acerca
do sucesso do BSC, percebida pelos respondentes (média das respostas às alíneas das questões 1 e 2)
33 3,00 5,00 3,85 3,72 3,99 0,45 0,85
3. Balanço entre custo/benefício resultante
da adoção do BSC (questão 3) 45 1,00 5,00 4,16 3,97 4,34 0,74 - 4. Integração funcional resultante da
adoção do BSC (média das respostas das respostas às alíneas da questão 4)
47 3,00 5,00 4,03 3,82 4,25 0,87 0,95
5. Autonomização funcional resultante da adoção do BSC (média das respostas às respostas às alíneas questão 5)
42 1,78 4,33 3,19 3,07 3,31 0,47 0,88
SFO1 - Apoio efetivo da liderança ao BSC
(média das respostas às questões 6 e 7) 41 2,00 5,00 4,22 4,03 4,41 0,72 0,78 SFO2 - Tradução efetiva da estratégia para
termos operacionais (média das respostas às questões 8, 9 e 10)
43 1,67 5,00 3,97 3,79 4,15 0,69 0,73
SFO3 - Alinhamento organizacional interno (média das respostas às questões 11 e 12)
46 1,00 4,83 3,16 2,95 3,36 0,82 0,85 Tabela C-I – Estatística descritiva das respostas ao questionário estruturado (continuação)
ANEXO B B – 4
3. Composição dos índices sintéticos utilizados para a análise de associação
Tabela C-III – Composição dos índices sintéticos
Índice Sintético Questões incluídas Cronbach α de SFO1 – Liderança efetiva 6 e 7 0,78 SFO2 – Tradução operacional 8, 9 e 10 0,73 SFO3 – Alinhamento organizacional 11 e 12 0,85 SFO4 – Envolvimento de todos 13, 14 e 15 0,62 SFO5 – Governação contínua 17+ 0,87
Sucesso – dimensão Opinião prevalente 1 e 2 0,85 Sucesso – dimensão Balanço custo/benefício 3 - Sucesso – dimensão Integração funcional 4 0,95 Sucesso – dimensão Autonomização funcional 5 0,88 Ligação à gestão de operações 18.1, 18.2, 18.3++ 0,88
Melhoria de desempenho organizacional 19 0,90 Índice agregado BSC com Sucesso índices “Sucesso” 0,67 Índice agregado SFO índices “SFO” 0,90 Notas: + Foi excluída a questão 16 porque a sua inclusão implicaria α<0,5.
++ Foram excluídas as alíneas 18.4, 18.5 e 18.6 após análise fatorial.
Para a construção do modelo de equações estruturais foram gerados índices sintéticos normalizados, através do método dos componentes principais, com os valores em falta substituídos pela média.
Os índices foram gerados em duas fases:
Fase 1, normalização das respostas a todas as questões e construção de índices sintéticos correspondentes às questões compostas por
SFO4 - Envolvimento de todos na estratégia (média das respostas às questões 13, 14 e 15)
29 2,93 4,40 3,71 3,57 3,84 0,42 0,62
SFO5 - Governação contínua da estratégia
(média das alíneas da questão 17) 33 1,00 4,25 3,34 3,14 3,53 0,67 0,93 SFO (média SFO1-5) 32 2,08 4,31 3,37 3,21 3,56 0,51 0,90 BSC Implementado com Sucesso (média
questões 1_2 a 5) 34 2,40 4,40 3,63 3,46 3,79 0,48 0.67 Ligação do BSC às funções de Gestão de
Operações (média das respostas às alíneas 18.1, 18.2, 18.3)
44 1,00 5,00 3,53 3,31 3,75 0,88 0,88
Melhoria do desempenho operacional resultante da adoção do BSC (média das respostas à questão 19)
46 3,00 5,00 3,77 3,63 3,91 0,56 0,90 Tabela C-II – Médias de dimensões e constructos (continuação)