Orçamento – conceitos e aspectos gerenciais

O orçamento é uma ferramenta global de gestão, servindo para análise em diversas

partes do processo decisório, tais como planejamento e controle de receitas, custos e despesas,

e traçando e delineando planos para as empresas.

Para Oliveira (2009, p. 297), “a definição de um orçamento pode ser sumarizada como um plano de ação predeterminado, detalhado, desenvolvido e distribuído como guia para as operações e com base parcial para a subsequente avaliação de desempenho”.

Em termos operacionais, segundo Padoveze (2009, p. 200), “o orçamento é a expressão formal de planos a curto prazo (um ano), baseados nas estruturas empresariais existentes e/ou já programadas. Decorre dos planos operacionais, na parte que é relativa ao próximo exercício contábil, ou seja, a programação operacional”.

Tais considerações a respeito de orçamento são validadas para quaisquer tipos de empresas, sejam elas industriais, comerciais ou prestadoras de serviços. Vale pontuar que, em função do modus operandi delas, o orçamento deve contemplar aquilo realmente necessário para o planejamento e controle. Em empresas comerciais, por exemplo, o orçamento operacional deve prever globalmente estimativas de receitas e despesas. Já empresas industriais deverão contemplar receitas, despesas e custos.

Além disso, as empresas deverão abranger estimativas orçamentárias amplas, tais como por linhas de produtos (industriais) e por segmentos (comerciais). Com vistas a não tornar as peças orçamentárias algo hermético, sugere-se a elaboração e análise dos planos orçamentários por elementos analíticos como, por exemplo, às empresas comerciais, em:

vendas, impostos, custos das mercadorias vendidas, despesas, entre outros.

Evidentemente, os sistemas orçamentários deverão ser computadorizados a fim de reduzir os custos e agilizar a preparação de orçamentos, em função da grande quantidade de dados a ser processada, e possibilitar ainda a integração entre todos os departamentos das empresas. Como exemplificam Warren, Reeve e Fess (2008, p. 188), “a Fujitsu usou o software Entrerprise Resource Planning (ERP) para agilizar o seu processo orçamentário, reduzindo o tempo de preparação de 6 a 8 semanas para 10 a 15 dias”.

Nesse contexto, segundo Atkinson et al. (2011, p. 468), um orçamento operacional consiste, tipicamente, em seis planos operacionais:

1. Plano de vendas: identifica o nível planejado de vendas para cada produto.

2. Plano de gastos de capital: especifica os investimentos de capital a longo prazo, tais como prédios e equipamentos, que devem ser realizados para atender os objetivos da atividade.

3. Plano de produção: programa todas as necessidades de produção.

4. Plano de aquisição de materiais: programa todas as atividades de compras necessárias.

5. Plano de contratação e de treinamento de mão-de-obra: especifica o número de pessoas que a empresa deve contratar e treinar ou despedir para alcançar os objetivos de suas atividades.

6. Plano de gastos administrativos e discricionário: inclui administração, assessoria,

pesquisa e desenvolvimento e publicidade.

Em complemento a isso, Warren, Reeve e Fess (2008, p. 188) acrescentam que o orçamento envolve “(1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas – que processo de estabelecer padrões, receber feedback sobre o desempenho real e tomar as ações corretivas quando o desempenho real desvia-se significativamente dos desempenho planejado.

As partes envolvidas e interessadas devem utilizar esses planos orçamentários para guiar e coordenar o nível de várias atividades em um determinado período de tempo planejado. Ao fazer uso do orçamento, enquanto ferramenta de suporte à gestão eficiente dos negócios, o ciclo orçamentário deve estar contemplado. Para Horngren, Foster e Datar (2000, p. 125), o ciclo orçamentário geralmente apresenta:

1. Planejamento do desempenho da organização como um todo, assim como das respectivas subunidades. Todos os gestores concordam com o que é esperado deles.

2. Estabelecimento de um parâmetro de referência, isto é, um conjunto de expectativas específicas com relação às quais os resultados reais possam ser comparados.

3. Análise das variações dos planos, seguida, se necessário, das respectivas ações corretivas.

4. Replanejamento, levando em consideração o feedback e a mudança das condições.

Em se tratando de vínculo orçamentário para sistemas de custos, tais como Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE), vale considerar o posicionamento de Padoveze (2009, p. 44):

estes sistemas unem e integram todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão, através de recursos da tecnologia da informação, de forma tal que todos os processos de negócios da empresa possam ser visualizados em termos de um fluxo dinâmico de informações que perpassam todos os departamentos e funções.

Dessa forma, um plano orçamentário fomenta informações gerenciais, as quais, por sua

vez, estruturam sistemas de custos alicerçados em previsões de receitas, custos e despesas.

Quanto ao orçamento de receitas ou de vendas, este deve indicar a projeção de vendas futuras, em quantidades e valores, sugerindo-se um desdobramento, por exemplo, por linha de produtos/segmentos e de produtos/mercadorias daquilo que é necessário para cobrir despesas e formar lucro. Nesse âmbito, de acordo com Warren, Reeve e Fess (2008, p. 197), “para estimar a quantidade vendida de cada produto, muitas vezes, a quantidade vendida no passado é utilizada como ponto de partida”.

Infere-se que não somente a quantidade vendida deve estar contemplada no orçamento de receitas, mas também o volume monetário. Em empresas comerciais, é pertinente que tal orçamento abarque, ainda, os valores por segmentos e, caso adote o método do custeio variável como suporte ao processo decisório, a margem de contribuição (vendas menos impostos e custo da mercadoria vendida), de forma a prever a quantia necessária para a cobertura de despesas.

O orçamento de despesas, para Padoveze (2009, p. 249), deve ser feito com base nas

demais despesas de consumo dos centros de custos ou atividades, conforme o plano de contas utilizado pela empresa. Cada uma das despesas deve ser orçada considerando suas características próprias e seu comportamento em relação a alguma atividade estruturada, se houver.

São exemplos de despesas que compõem o orçamento: publicidade e propaganda, energia elétrica, água, telecomunicações, comissões sobre vendas, aluguéis, seguros, jornais e revistas, entre outras dependendo do ramo de atividade da empresa.

O orçamento de produção em empresas industriais deve prever aquilo que será demandado, com base em três elementos de custos: matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação (CIF). Em se tratando de matéria- prima, segundo Hansen e Mowen (2001, p. 251), “o orçamento de produção descreve quantas unidades precisam ser produzidas para satisfazer as necessidades de vendas e satisfazer os requisitos do estoque final”. Para a mão de obra direta, o orçamento deve considerar o total de horas e valores necessários, associado à transformação da matéria-prima em produto final. Já quanto ao orçamento dos CIF, Hansen e Mowen (2001, p. 254) esclarecem que este

mostra o custo esperado de todos os itens indiretos de manufatura. Diferentemente

de materiais diretos e mão-de-obra direta, não existe relacionamento prontamente

identificável de entradas e saídas para os itens de CIF. No entanto, lembre-se de que

os CIF consistem em dois tipos de custos: variáveis e fixos. A experiência passada

pode ser usada como um guia para determinar como os CIF variam com o nível de

atividade.

Por outro lado, em empresas comerciais, deve estar presente o orçamento de compras de mercadorias e, consequentemente, o custo das mercadorias vendidas, pois isso corrobora, respectivamente, na projeção de dois itens que compõem demonstrativos contábeis: o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício.

Como já mencionado, dados históricos podem auxiliar na confecção de projeções orçamentárias, inclusive em compras que influenciarão diretamente na gestão de estoques.

Vale pontuar, ainda, o posicionamento de Wernke (2011, p. 41), quando afirma que:

na maioria dos tipos de lojas a gestão de estoques tem grande importância, principalmente pelo montante de recursos do capital de giro que as mercadorias estocadas requerem. Para a gestão financeira de estoques é fundamental dispor de dados acerca da quantidade física estocada e da quantidade vendida mensalmente.

Em súmula, a técnica orçamentária, apesar da complexidade que apresenta em alguns casos, é fundamental para a gestão estratégica das operações em qualquer negócio que vise prosperar. Torna-se relevante, pois “o processo orçamentário destaca a necessidade de interações, que envolvem distribuição de recursos, metas organizacionais, desempenho e motivação humanos” (ATKINSON et al., 2011, p. 498).

Os dados decorrentes do orçamento são fomentadores de muitas ações nas empresas,

como a elaboração de sistemas e subsistemas de custos, apoiando papéis gerenciais de

planejamento e controle.