A característica mais comum à organização do trabalho, nas firmas, é a incessante divisão do trabalho, presente na produção entre atividades de execução e comando, por meio de conjuntos de postos de trabalho dispostos em cadeias e em níveis hierárquicos. Em geral, o encadeamento dos postos de trabalho está condicionado pela tecnologia adotada e pelo efetivo de pessoal da firma. A hierarquia dos postos entre postos está associada tanto à organização do trabalho efetivada pela firma, como às qualificações e habilidades requeridas dos trabalhadores e/o responsabilidades definidas para cada posto. Estas últimas englobam a manutenção de máquinas e equipamentos, o controle sobre os trabalhadores de execução e/ou os níveis e parcelas de comando2 sob o processo produtivo.
Firmas pequenas e médias, face às restrições que lhes impõem suas características tecnológicas de efetivo de pessoal, têm possibilidades mais restritas de estabelecerem extensa divisão do trabalho. Logo, também não possuem uma subdivisão de postos de trabalho nem em cadeias, nem em níveis hierárquicos. A organização interna de trabalho nestas firmas é, portanto, bem menos complexa que aquela levada a cabo pelas grandes empresas.
Em firmas muito pequenas, representadas pela figura do proprietário e por alguns empregados, a organização do trabalho abrange, em geral, os níveis de comando e execução. Os trabalhadores são responsáveis por todas as tarefas de execução e o proprietário, neste caso, não delega autoridade e é responsável pela gestão do negócio, isto é, organização, preparo e controle do trabalho, contato com clientela, fornecedores, banco, fisco etc. Contudo, à medida que as atividades administrativas se avolumam e sobrecarregam o proprietário, geralmente desdobram-se as atividades administrativas de execução e criam-se as figuras dos encarregados e de um chefe geral, que preparam e controlam o trabalho,3, cabendo ao proprietário, agora, somente o comando da firma. A
2 Entendem-se, aqui, por atividades de comando aquelas ligadas ao planejamento e à implementação de
processos produtivos e de trabalho, à alocação e organização dos trabalhadores e ao cumprimento de metas previstas, também denominadas, ao longo deste estudo, de atividades administrativas, de gerenciamento ou gestão.
3 Controlar o trabalho consiste em verificar se as tarefas estão sendo realizadas exatamente como mandam
divisão do trabalho, neste caso, é ainda pouco complexa, podendo o trabalhador, neste tipo de firma, executar uma multiplicidade de conjuntos de tarefas, que corresponderiam a postos de trabalho específico e diferenciáveis caso a escala de trabalho fosse maior. O patrão é responsável pela gestão da empresa ajudado, de forma temporária ou permanente, em função de volume e qualidade das atividades de comando, por assistentes especializados em certos conjuntos de tarefas (por exemplo, secretária, contador, vendedor) que, no entanto, não têm poder de decisão sobre o processo produtivo. Essas são as características principais da organização do trabalho em pequenas firmas, nas quais, vale repetir, o patrão pode delegar poderes para o controle dos trabalhos de execução, em especial na produção,4 mas, em geral, não delega parcela alguma de decisão sobre as atividades de comando da firma.
Em empresas maiores, de porte médio, segue-se nas atividades de produção a mesma estrutura descrita, embora ampliada, e a delegação parcial das atividades de comando5 exercida pelo proprietário subdivide-se em postos de trabalho. Parte destes, em vista das atividades de administração, passam a ter, inclusive, a responsabilidade de controle sobre os trabalhadores que exercem tarefas de execução a nível administrativo. Entretanto, ainda nestas firmas, trata-se de delegação parcial, pois o proprietário chama a si as decisões finais sobre todo o gerenciamento da firma. Somente nas grandes firmas é que o proprietário, caso exista, constitui-se numa peça da engrenagem administrativa, tendo relativizada sua posição de comando.
A grande firma moderna caracteriza-se por ampliar de tal maneira a escala de produção e as atividades gestionárias que se rompe o vínculo entre a firma capitalista/ proprietário individual.6 Ou seja, rompe-se o vínculo entre propriedade e gestão da firma, ao mesmo tempo que se cria uma organização para administrá-la, representada pelos departamentos de planejamento, organização e distribuição da produção, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e treinamento, custos, contabilidade, expedição e transporte, compras, controle de estoque, manutenção e outros, centrados sobre o departamento financeiro, coração da firma.
À medida que a escala de trabalho se amplia, também se evidencia e aumenta a separação entre atividades administrativas e de produção, entre trabalhos de execução e
4 Entende-se aqui por produção as atividades de execução, preparo e controle sobre o trabalho que
frutificam no produto final do processo produtivo.
5 Os trabalhos que se constituem em ramificações das atividades de comando ou gerência são
denominados, para efeito deste estudo, trabalhos ou atividades de escritório.
6 Veja-se a esse respeito em Braverman, H. (1978), Trabalho e Capital, Zahar, R. J., em especial capítulos
controle na produção e entre execução, controle e comando na administração, estendendo-se a divisão do trabalho entre e intra todas estas atividades. Ao mesmo tempo, no interior da firma, desenvolvem-se outros trabalhos e/ou atividades destinadas a apoiar estes dois grandes grupos – produção e administração –, tais como serviços de alimentação, limpeza, comunicação, saúde, transporte etc., as quais, parcial ou totalmente, poderiam ser – e o são em algumas firmas – realizadas por outras firmas contratadas para esse fim.7
O resultado destes desdobramentos, que apresentam diversas graduações em todas as firmas, pode ser observado de maneira mais precisa nas grandes firmas, cuja organização do trabalho constitui-se em modelo seguido pelos demais à medida que se expanda sua escala de trabalho. Pode ser também um padrão a ser implementado, caso uma firma penetre na produção já com trabalho organizado em larga escala.
É para a organização do trabalho e as suas conseqüências para o trabalhador no interior das grandes firmas, em especial nos dias de hoje, que se volta, neste momento, o presente trabalho. Ressalta-se, contudo, que enquanto pequenas e médias firmas têm dimensões e organização do trabalho comparáveis, seja pela escala de trabalho, seja pela ampliação que ocorre na produção, distinguem-se pela complexidade da organização administrativa e pelo alcance por parte da figura do proprietário nas atividades de comando. Este não é o caso das grandes firmas que envolvem multiplicidade de situações, dada a superposição de dimensões, origem e local da firma, ramo da produção, tecnologia, multiplicidades de plantas – concentradas num local só ou descentralizadas a nível regional ou internacional –, estratégias de mercado e outros aspectos que lhe sejam específicos.
Certos princípios, no entanto, aplicam-se a todas as grandes firmas e são por elas perseguidos à medida que têm sua escala de produção ampliada. Tratam-se de princípios referentes à economia, seja o efetivo e adequação do pessoal ou de materiais, e às informações e seu processamento que possibilitem tomadas de decisões. Estes princípios, minimizadores de custos relevantes do ponto de vista da organização do trabalho, são, em síntese, aqueles que, em tese, podem permitir a ampliação da firma.
O crescimento da grande firma traz consigo a descentralização das instalações e a diversificação de atividades e de ramos de produção. A administração destes complexos deverá levar em conta a maneira de estabelecer ligações hierárquicas inter e entre as diversas plantas, ramos da produção que a firma ocupa e atividades. No caso de existirem
diversas plantas, a sede do grupo concentra as atividades comuns e os comandos locais têm autoridade para tomar decisões necessárias ao bom andamento de sua(s) unidade (s). Estes últimos não recebem ordens nem instruções, mas programas que definem um conjunto de objetivos a ser alcançado e diretrizes que permitem ao escalão local autonomia relativa. A limitação da autonomia é determinada por conflitos de interesses e estratégias adotadas pelo comando na sede da firma e por princípios de custos e auto- regulação. Entre estes últimos, por exemplo, os comandos locais não podem estabelecer a escala de trabalho, nem as decisões sobre investimentos, mas o recrutamento e seleção do pessoal de execução e de hierarquia intermediária – de controle comando – lhes cabe, assim como a organização interna do trabalho e, em menor grau, a compra de insumos, e estabelecimento de produtos finais e a estratégia de vendas.
Antes de descrever os critérios que conduzirão às formas de participação dos assalariados na produção, é necessário destacar algumas características gerais da expansão da produção em larga escala, do desenvolvimento da tecnologia e da divisão do trabalho pelo seu impacto sobre a organização do trabalho e sobre o próprio trabalhador assalariado.
4.2. IMPACTO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EM LARGA