À semelhança das pessoas, não existem duas empresas iguais. Como tal, não existe uma fórmula que resulte de igual modo em duas empresas diferentes. O que existe, e o que até aqui foi exposto, são mecanismos de evolução, que devem em primeiro lugar, ser compreendidos. Esse é o primeiro passo para que cada um, no seu papel, quer individual, quer como parte do colectivo de uma qualquer organização, possa maximizar o seu contributo e benefício no processo evolutivo.
Existem, como mais adiante se verá, ferramentas que procuram organizar e normalizar as práticas de inovação. É o caso da NP 4457:2007, que permite organizar informação e melhores práticas de fontes dispersas, adequando-as à realidade Portuguesa.
São ferramentas da maior utilidade, fornecendo linhas de orientação que, repete-se, devem ser adaptadas à especificidade de cada empresa.
Não se consegue afirmar que exista uma empresa perfeita, em nenhuma das inúmeras variáveis que a definem.
Existem casos de sucesso e de fracasso em todos os sectores de actividade, em todas as geografias, com diferentes modelos de organização.
A posteriori, é fácil olhar para uma qualquer empresa e identificar os factores que terão contribuído para o seu sucesso. No entanto, os processos não são assim tão lineares.
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Uma empresa pode ter características locais ou ser global (não necessariamente globalizada ou multinacional, apenas mais aberta ao mundo e a influências externas), sendo as suas características influenciadas pelas interferências com o meio envolvente. A capacidade para inovar é igualmente configurada por estas influências. Parte é inata aos empreendedores e ao conjunto de recursos humanos, outra é adquirida ao longo do percurso evolutivo. O importante é ter consciência disso e ter controlo sobre esse processo.
Portanto, a estratégia de negócio não é algo que surja espontaneamente, muito menos de um dia para o outro. É normalmente um processo influenciado por inúmeras variáveis conforme representado pelo esquema (fig.9), iterativo, e que demora tempo. Anos, por vezes. Mesmo um visionário que um dia tenha tido uma ideia brilhante, provavelmente tem tido o seu subconsciente a assimilar informação e, em determinada altura, uma determinada compilação da mesma em torno de uma situação hipotética (um novo produto, serviço ou solução), fez sentido.
Mas terão passado anos até se chegar a este ponto.
Poder-se-ia representar o processo por algo assim:
Inovação Estratégia Oportunidade de mercado Capacidades Visão empresarial Estratégia Resultante Estratégia Desejada Opção de gestão Opção de gestão
Estratégia Emergente
Competidores Acção Interna Novas Tecnologias Utilizadores Fornecedores GovernoFig. 9 - Variáveis que influenciam a inovação estratégica
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Para melhor compreendermos o processo, é útil analisar a origem dos seus actores (fig.10). Falamos dos empresários, dos gestores, dos colaboradores da própria empresa, dos utilizadores, da concorrência, dos fornecedores, da legislação relevante para a actividade, tecnologia, enfim, tudo o que possa de algum modo influenciar o que acontece. E tudo isto acaba realmente por influenciar, de um ou de outro modo.
Sem ideias pré-concebidas, reconhecem-se empresas e casos do maior valor, em todos os sectores de actividade e em diferentes regiões, com todo o género de “actores”.
Não existe aqui a ideia ou a presunção de dar fórmulas de sucesso que se poderiam aplicar a qualquer negócio. O que se deve fazer é avaliar o que ocorre com diferentes tipos de empresa e procurar compreender o que contribuiu positivamente para o sucesso.
De onde vêm estes? Estratégia Desejada Estratégia Resultante Opção de gestão Opção de gestão Inovação Estratégia Oportunidade de mercado Capacidades Visão empresarial O quê? Como? Quem? De onde vêm estes? De onde vêm os gestores? Competidores Governo
Novas tecnologias Acção interna Fornecedores Utilizadores
Fig. 10 - Origem dos actores da inovação estratégica
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Deve-se, dentro do possível, orientar a busca e valorização das diferenças, tirando o melhor partido das mesmas.
Empresas bem sucedidas, que tenham características mais marcadamente regionais, têm inevitavelmente influências de um determinado contexto, cultural e institucional, acesso a tecnologias e capacidades organizacionais, recursos críticos, fornecedores fundamentais à sua actividade.
Fig. 11 - O mundo é hoje uma galáxia de bolsas de conhecimento especializado Fonte: STMicroelectronics
Muitas empresas continuam a optar por determinadas localizações (fig.11), não pelos baixos custos, mas por encontrarem aí uma base de conhecimento precioso para a sua actividade. Se quisermos ter um negócio de alta-costura, estar em Paris ou Milão pode dar acesso a condições que não há noutros lugares (fornecedores, estilistas, agências, clientes, …).
São características difíceis de encontrar ou igualar noutro lugar, que aumentam as probabilidades de sucesso e que devem ser aproveitadas na perspectiva de que a diferença, neste negócio, é preferível à normalização.
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Apesar disso, deve-se ter em conta o facto de que, por muito locais que sejamos, estamos inseridos numa economia global. Isso não pode ser visto apenas como uma ameaça, pois a abertura é igualmente para o conhecimento, e é aí que queremos estar, aproveitando as oportunidades resultantes, tendo consciência de que a variável distância cada vez conta menos, e considerando que:
• A competição é cada vez mais global
• Aspectos que algum tempo atrás eram vantagens competitivas, hoje são pouco mais que requisitos básicos (factor escala ou custo da mão-de-obra)
• As vantagens competitivas surgem hoje mais pelo conhecimento (técnicas, tecnologias, experiência, …) e outros aspectos mais intangìveis (reputação, cultura, instituições, …), e que são mais difìceis de deslocar ou copiar.
• Conhecimento (do género “difìcil de mover”) está cada vez mais disperso pelo mundo e cada localização/unidade tem uma contribuição original e única para uma organização.
Coloca-se deste modo a necessidade de alterar a visão do mundo, compreendendo e apreciando a diferença, e não a semelhança. Uma organização deve fomentar uma cultura comum, mas cada vez mais desnacionalizada, aberta a influências externas (fig.12).
Fig. 12 - Pesquisa e Entrega
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