II. A CAF E A MELHORIA CONTÍNUA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS
8. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
8.2 Validação do modelo de análise
8.2.3 Os atributos organizacionais e a melhoria contínua
Por último, a terceira hipótese que sustentámos admite que existe uma relação entre os atributos organizacionais e o posicionamento da organização nas diversas fases da melhoria contínua.
Quadro 28 – Dimensão da organização e as acções de melhoria contínua
Nº trabalhadores 0 RAA+M P RAA+PM PM + A M RAA+M P + PM RAA+M P + AM RAA+PM + AM Todos 0 5 5+C I 2+5 + C I To dos 0 GPP+ GPO 0
ISSO Todos 0 1 ano 2 ano
s 1-10 1 1 1 1 1 1 3 1 1 11-50 1 1 1 1 1 1 1 4 5 3 1 2 51-100 1 1 1 1 2 2 2 2 3 1 4 2 4 2 101-250 2 2 1 1 3 5 2 1 6 1 8 1 8 1 251-500 1 1 1 1 1 2 1 3 1 4 18-A 18-B 18-C 18-D 18-E
No que toca ao cruzamento da variável da dimensão organizacional, medida pelo número de trabalhadores, com as acções de melhoria contínua (18-A a 18-E) verifica-se no Quadro 28 a preponderância de mais acções de planeamento nas organizações inquiridas de média dimensão (101 a 250 trabalhadores).
No que toca à implementação de acções de melhoria (18-B) é nas organizações com uma dimensão mais reduzida (51 a 100 trabalhadores) que se observam mais casos em todas as áreas.
Quadro 29 – Função dominante e as acções de melhoria contínua
Função dominante 0 RAA+MP RAA+P M PM + A M RAA+MP +P M RAA+MP +AM RAA+P M +AM Todos 0 5 2+5 + CI Todos 0 GPP + GPO 0 ISO C2 E + ISO 0 1 a n o 2 an os Execução 1 1 1 3 1 4 4 4 Funções comuns 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 3 1 6 2 1 5 3 1 Prestação de serviços 1 2 1 2 2 1 3 1 1 2 6 1 9 1 9 1
Actividades subsequentes (18-A) 18-B 18-C 18-D 18-E
Quando cruzámos a função dominante, do universo de organizações inquiridas, e as acções de melhoria mais observadas, destacam-se no Quadro 29 mais ocorrências ao nível das acções de planeamento e implementação de melhorias, designadamente ao nível dos processos, nos casos em que a função dominante é a prestação de serviços.
No que toca às restantes actividades de melhoria (18-C a 18-E) verifica-se uma diminuição do número de casos, no entanto, quando ocorreram, predominavam as funções comuns nas organizações inquiridas.
O Quadro 30 procura evidenciar se as habilitações literárias, dominantes nas organizações inquiridas, tiveram algum efeito no seguimento da organização no ciclo da melhoria contínua.
Quadro 30 – Habilitações literárias e as acções de melhoria contínua Habilitação dominante 0 RAA+MP RAA+P M PM+ A M RAA+M P +P M RAA+MP +AM RAA+P M +AM To do s 0 5 5+ C I 2+5 + CI To do s 0 GPP + GP O 0 IS O9 001 C 2 E + IS 0900 1 To do s 0 1 a n o 2 a n os 4 -9 anos de escolaridade 1 1 1 1 1 1 3 10 -12 anos de escolaridade 1 2 2 2 1 1 1 4 1 1 2 6 1 10 1 8 2 1 Licenciatura 1 2 1 1 1 2 2 3 4 3 2 1 2 9 2 11 1 2 9 2 2 18-E 18-C 18-D
Numa análise global destacamos que no nosso universo de inquiridos predomina a licenciatura, como habilitação literária dominante, e que a maioria dos nossos inquiridos desenvolveu melhorias nas fases de planeamento (18-A) e implementação de acções (18-B).
Através do cruzamento das variáveis “habilitações” e “acções de melhoria contínua” confirmamos que, nos casos em que a licenciatura é a habilitação literária dominante, se registam mais casos de acções de melhoria, em todas as fases do ciclo, comparativamente ao inquiridos onde predominam outros níveis habilitacionais.
Por último, procurámos compreender, se a existência de experiência prévia com práticas relacionadas com a gestão da qualidade teria alguma influência no ciclo da melhoria continua.
Dos inquiridos que reponderam a esta questão (66%) concluímos que as respectivas organizações prosseguiram o ciclo de melhoria, não obstante a inexistência de qualquer experiência prévia, contabilizando as não respostas (com casos de acções de melhoria) e os inquiridos que assinalaram a inexistência de experiência. Nos casos em que foi assinalada experiência prévia, esta refere-se à “Gestão por Objectivos” e foi mais determinante para a implementação de abordagens à gestão da qualidade (18-C).
No caso da existência de equipa ou unidade para a qualidade, nas organizações inquiridas, aumentaram os casos de certificação/reconhecimento e repetição da auto- avaliação, o que poderá ser explicado pelo facto de este tipo de estruturas serem transversais e com algum grau de permanência, e constituídas por pessoal qualificado ou com formação específica.
Quadro 31 – Experiência prévia de abordagens à gestão da qualidade e as acções de melhoria contínua 0 RA A MP PM AM Tota l 0 1 2 3 4 5 CI To ta l 0 BS C TB RP GP P GP O Ben ch To ta l 0 C2E IS O90 1 IS O 1 4 000 To ta l 0 200 210 220 To ta l Sem experiência 4 3 4 3 14 2 1 1 3 7 2 1 2 2 1 6 3 1 1 2 3 1 1
Gestão por Objectivos 2 8 5 6 5 24 3 1 3 2 2 5 5 18 5 1 2 4 3 8 8 2 2 9 1 1
Unidade ou equipa dedicada à
gestão da qualidade 1 5 4 3 5 17 2 2 1 1 2 4 3 13 4 2 2 1 1 6 5 1 1 1 3 4 1 1 2 BSC 2 2 1 1 6 1 2 1 3 1 1 1 2 0 2 0 Cartas do cidadão/Qualidade 1 1 1 3 1 0 1 0 1 0 1 0 Modelo EFQM 1 1 2 1 1 2 1 1 1 0 1 1 Tableau de Bord 1 1 2 1 0 1 0 1 0 1 0 Sem resposta 7 3 7 5 22 4 5 3 2 3 5 4 22 6 1 1 2 3 7 8 2 2 1 5 7 2 1 3
Acções de melhoria implementadas (18- B)
Abordagens à Gestão da Qualidade (18- C)
Certificação/reconhecime nto (P18-D)
Nova aplicação da CAF (18-E) Actividades subsequentes
CONCLUSÕES E INVESTIGAÇÃO FUTURA A aplicação do modelo Common Assessment Framework (CAF), inspirado nos princípios da filosofia de Gestão da Qualidade Total, nas organizações do sector público, nacionais e ao nível europeu, tem vindo a evoluir para uma abordagem mais focalizada na CAF como um “meio” para introduzir uma cultura de melhoria contínua nas organizações do sector público.
Esta perspectiva, focalizada na melhoria contínua, constitui uma mudança de paradigma, que poderá depender de factores ex-ante, relacionados com o processo de decisão que levou à aplicação da CAF, os aspectos relativos ao processo de auto- avaliação, bem como, os atributos e as características da própria organização.
Neste contexto, surgiu o presente trabalho de investigação, cujo principal objectivo foi estudar, através da experiência de organizações públicas portuguesas que aplicaram a CAF, quais são os factores críticos que favoreceram a adopção de acções de melhoria, após um processo de auto-avaliação com base na CAF, nas diferentes fases do ciclo da melhoria contínua: planeamento, implementação e avaliação.
Procurámos, deste modo, identificar os aspectos críticos, que envolvem a aplicação da CAF, que podem contribuir para a eficácia da decisão e da actuação dos actores interessados e envolvidas na melhoria dos serviços públicos (designadamente, decisores políticos, dirigentes, equipas de qualidade e colaboradores).
Os resultados da análise dos dados obtidos através da aplicação de um questionário, a 29 utilizadores da CAF dos três níveis de Administração (Central, Regional e Local), permitiu-nos identificar os factores críticos que mais contribuem para a melhoria contínua.
Como primeira conclusão é de sublinhar que 93% do nosso universo de inquiridos não se ficou por um mero exercício de diagnóstico, prosseguindo com acções subsequentes de planeamento de melhorias, traduzidas maioritariamente na elaboração de relatórios de auto-avaliação e planos de melhorias,
No entanto, quando avançamos na análise das restantes fases do ciclo da melhoria contínua, regista-se um decréscimo do número de casos na fase de implementação de acções de melhoria e de abordagens à gestão da qualidade, incluindo
a certificação. Ainda assim, observa-se uma tendência dos inquiridos para a introdução de melhorias ao nível dos processos e da comunicação interna.
A validação do nosso modelo de análise, com base na selecção das variáveis independentes mais frequentes, permitiu identificar os factores críticos que mais contribuíram para as organizações prosseguirem para as diferentes fases do ciclo da melhoria contínua.
Não poderíamos, contudo, negligenciar a hipótese da insuficiência do nosso estudo, abrindo-se a possibilidade da existência de outras variáveis explicativas do fenómeno em causa, que não foram contempladas neste trabalho, bem como, a impossibilidade de generalizar os resultados obtidos para além do universo das organizações estudadas.
Apesar de tais limitações, os resultados obtidos, do nosso grupo de inquiridos, apontam algumas pistas nos factores críticos que poderão potenciar a melhoria contínua.
Na dimensão do processo de decisão concluímos que ocorrem mais casos de acções de melhoria contínua quando o dirigente máximo foi o primeiro responsável pela decisão de aplicar a CAF, a razão principal para aplicar a CAF foi a execução um diagnóstico à organização e o principal objectivo foi a identificação dos pontos fortes e fracos da organização.
Na dimensão do processo de auto-avaliação concluímos, que ocorrem mais casos de acções de melhoria contínua, quando o âmbito de aplicação da CAF abrangeu toda a organização, sem apoio técnico especializado e a duração do processo de auto-avaliação decorreu acima dos 60 dias. Assim como, nos casos em foi sentido como principal benefício a identificação, de forma sistematizada, dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria. O trabalho adicional, devido à implementação da CAF decorrer em paralelo com as operações normais da organização, foi o obstáculo que menos dificultou a melhoria contínua.
Por último, na dimensão referente às características e atributos da organização, as acções de melhoria registam-se em maior número em estruturas de pequena e média dimensão (51 - 100 e 101 – 250 trabalhadores), sendo predominantes as funções relativas à prestação de serviços e funções comuns, e a licenciatura surge como a habilitação literária principal. A existência de experiência prévia, com a gestão da
qualidade, não influenciou o seguimento para a melhoria contínua, após a auto- avaliação com a CAF.
Como conclusão final e tendo consciência que este estudo apenas procurou estabelecer uma relação de causa-efeito entre os factores críticos e as acções de melhoria planeadas ou introduzidas pelos serviços públicos, deixamos em aberto a seguinte questão: até que ponto estas acções terão tido impacto na melhoria efectiva da organização, designadamente na interiorização dos princípios da Gestão pela Qualidade Total, e mais especificamente na satisfação das necessidades dos seus cidadãos/clientes?
Esperamos que esta reflexão se possa vir a constituir como um ponto de partida para novas investigações, conscientes que o conhecimento científico avança quando as conclusões geram novas problemáticas.
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Resolução do Conselho do Governo nº 120/2006 de 21 de Setembro – ajustamentos à Resolução do Conselho do Governo n.º 119/2003, de 2 de Outubro.
Portaria nº 3507/2007 de 30 Março – estabelece a estrutura nuclear da Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público e as competências das respectivas unidades e fixa o limite máximo de unidades orgânicas flexíveis.
Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro - institui o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública (SIADAP) aplicando-se ao desempenho dos serviços públicos, dos respectivos dirigentes e demais trabalhadores.
NP EN ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e Vocabulário,.
NP EN ISO 9001:2000: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos.
NP EN ISO 9004:2000 Sistemas de gestão da Qualidade - Linhas de Orientação para a Melhoria do Desempenho.
Questionário
i) Nota prévia
Para facilitar o preenchimento do questionário e o tratamento das respostas optou-se por questões fechadas, no entanto em alguns casos incluíram-se questões de final aberto e no final do
questionário possibilitando ao respondente inserir comentários ou informação complementar.
Caso a organização tenha aplicado a CAF mais do que uma vez responda às questões do questionário reportando-se ao primeiro exercício de auto-avaliação com base na CAF.
Grupo I: Características da organização
Identificação da organização _______________________________________________
Caracterize a sua organização, de acordo com os quadros seguintes, assinalando a opção com X na caixa apropriada: P 01: Tipologia jurídica: P 02: Dimensão (nº colaboradores) 1 – 10 11 – 50 51 – 100 101-250 251-500 501-1000 + 1000 P 03 Função dominante: Execução Secretaria-Geral Direcção-Geral ou equiparado Serviço Inspectivo Administração Central Instituto Público Secretaria-Regional Direcção-Regional Serviço Inspectivo Administração Regional Instituto Público Câmara Municipal Administração Local Junta de Freguesia Outros Especifique:
Controlo, auditoria e fiscalização Coordenação Funções comuns (1) Prestação de serviços Produção de bens P 04 Localização: Algarve Alentejo Lisboa e V. Tejo Centro Norte Açores Madeira
P 05 Seleccione a habilitação literária dominante na organização (dados do último Balanço Social): 4 - 9 Anos de escolaridade
10 – 12 Anos de escolaridade Licenciatura
Pós-graduação, Mestrado, Doutoramento
P 06 Na primeira aplicação da CAF a organização enquadrava-se em algum dos seguintes casos:
(Assinalar com X uma ou mais opções)
Dispunha de unidade ou equipa dedicada à gestão da qualidade Existia experiência prévia com:
Balanced Scorecard (BSC) Tableau de Bord
ISO 9001/ISSO 9004
Modelo de Excelência da EFQM Cartas do Cidadão/Qualidade Gestão por Objectivos Six Sigma