Mas, não é só mudar a estrutura e a legislação, existe uma peça na engrenagem que é primordial nesta reforma e ela pode ser fundamental para o
sucesso ou fracasso. Esta peça é o próprio servidor que acompanha todo o processo, na maioria das vezes sem saber exatamente o que está acontecendo. Acompanha as mudanças, mas não sabe que mudanças são essas. A frase corrente é: “as coisas estão mudando e você tem que mudar, tem que se enquadrar”.
Não estar ciente exatamente do processo pode resultar numa resistência à mudança, e esta precisa ser compreendida a partir de um sistema de resultados. De acordo com o entendimento de Sandro Trescastro Bergue:
“as pessoas, em geral, são capazes de, diante de uma mudança iminente ou potencial, efetuar uma avaliação que resulte em um quantum de perda pessoal em relação ao espaço e patrimônio pessoal que já foi conquistado, além, além de uma expectativa de perda futura, frente ao que uma trajetória reserva em termos de ganhos previstos de qualquer ordem. Essa “perda” precisa ser compreendida em sua acepção estendida, ou seja, envolvendo não somente a dimensão econômica ou financeira, mas incorporando, especialmente, aspectos afetos ao status da pessoa na organização, espaços de poder, perspectivas futuras, até esferas mais íntimas da personalidade, tais como o orgulho e a imagem percebida entre os outros”. ( Bergue, p. 324, 2009).
A introdução de mecanismos de mudanças pode exigir do gestor a ampla divulgação dos objetivos, motivos ensejadores, formas de atuação e consequencias da mudança, especialmente aquelas que interferem com mais intensidade na vida das pessoas.
Para Abrucio a estratégia de implementação usada nas reformas devem levar em conta o convencimento de dois fatores que ele considera importantíssimos, e muitas vezes, no seu entender, negligenciados por propostas essencialmente tecnológicas, a saber: os servidores públicos e a população. Ressalta o autor que os primeiros são sempre atingidos em cheio pelas reformas e podem apresentar resistência a elas.
A reforma traz consigo posicionamentos da maior importância, tanto para a população quanto para o servidor, tais como uma política mais voltada para resultados, beneficiando diretamente o cidadão. Essa mudança de postura constitui uma conquista para a sociedade, mas é preciso que o servidor tome consciência desse novo processo e seja preparado para isso, para que não veja como uma ameaça ao seu emprego as mudanças que estão ocorrendo, que ele seja construtor do processo e não a parte podre descartável.
Para que essa mudança de postura comece a acontecer é preciso que o servidor seja muito bem treinado, que seja convidado a participar do processo, com regras claras e negociadas entre a instituição e o seu conjunto de funcionários. É preciso que ele apreenda esse novo modelo de gestão.
Na visão de Abrucio este impasse se dá, pois, com a finalidade de aumentar a flexibilidade e a agilidade do sistema este novo formato organizacional da administração pública defende a distinção radical entre os que concebem as políticas públicas e os que a executam. No seu ponto de vista:
“Desse modo, quase sempre os formuladores da política a avaliam sem ter experiência de campo, desconhecendo os verdadeiros problemas do dia-a-dia administrativo; por outro lado, quem executa a política muitas vezes não sabe por que o faz e, mais do que isso, fica impossibilitado de repassar suas experiências para os formulários. Essa incomunicabilidade dificulta a realização
de um dos principais pontos revolucionários da moderna teoria da Administração Pública: o conceito de aprendizado organizacional, capaz de aprimorar constantemente a prática administrativa”. (Abrucio, p. 195. 2009)
Administrar uma Autarquia com a dimensão do INSS não é tarefa das mais fáceis, pois ela abrange todo o território brasileiro, sendo responsável em muitos municípios pela economia local, e cada região tem suas características culturais e geografias próprias. São Países dentro de um País.
Mapear os processos de uma organização consiste em identificar as diversas atividades que convergem para cada elemento comum de saída. Cada conjunto formado por atividades que tenham um elemento comum de saída constitui um processo. Todo o processo de trabalho inicia-se a partir da necessidade do usuário, seja ele externo ou interno, e é finalizado com o atendimento dessa necessidade.
Padrões comportamentais impõem às organizações públicas traços culturais que exigem do gestor importantes variáveis a considerar por ocasião da proposição de mudanças. Desconsiderar a malha cultural de uma organização, por ocasião da proposição das mudanças pode ser fator determinante de insucesso.
A partir do ano de 2003 com a renovação do quadro de servidores através de concursos, presenciou-se uma maior abertura às novas demandas, porém em virtude da política salarial e do alto grau de responsabilidade exigido para o serviço, muitos desses novos servidores deixaram de fazer parte do quadro e foram em busca de melhores salários em outras instituições. Tal medida afeta principalmente o usuário da entidade.
O processo é longo, são 10 anos de investimento numa instituição que tem muito que trabalhar para conquistar resultados e respeito também, uma
vez que a sua imagem perante a população sempre esteve ligada a fraudes, descasos com o segurado, morosidade, desrespeitos em geral, cabendo ressaltar que a sua clientela maior se constitui de pessoas idosas ou com enfermidades temporárias. Uma Entidade marcada por estereótipos bem negativos, construídos por ela própria, seja com ou sem motivo.
O atendimento à população “calcanhar de Aquilis” da Administração deve passar por uma reestruturação convincente. O atendimento enquanto resposta à demanda, à necessidade, ao desejo, à expectativa do usuário, envolve tudo que a organização precisa criar, desenvolver e implementar para que essa resposta ocorra, além das ações relativas ao próprio ambiente em que isso acontece. Para se dar um bom atendimento é necessário que o servidor detenha conhecimento de suas funções e visualize todo o processo que envolve o atendimento.
O serviço púbico oferece um bom atendimento ao cidadão quando todos os servidores entendem qual a finalidade maior que está por trás dos papéis, carimbos, protocolos e procedimentos administrativos; e quando têm consciência de que o resultado final depende do bom funcionamento de cada componente e que ele é parte essencial desta engrenagem. Este é um dos caminhos para a mudança.
CONCLUSÃO
A Administração pública, tanto no mundo quanto no Brasil, vem se reformulando. Esta mudança é mais que necessária para que a Administração possa atender o seu fim maior que é a população a quem serve.
Durante toda a história da Administração Pública brasileira presenciou- se fatos de abusos por parte dos administradores e o uso indevido da máquina pública. As poucas tentativas de se coibir essa prática indevida não surtiram tanto efeito, como se pode constatar nos noticiário nacional e local.
A reforma gerencial implementada na década de 90 buscou reformular a estrutura da administração pública, mas em função da maior ênfase dada ao arrocho fiscal, inibiu o avanço das modificações necessárias à reforma na área administrativa. Contudo, passos importantes foram dados com a redefinição da visão administrativa na busca de resultados, visando atender melhor o cidadão. As mudanças que estão sendo introduzidas pela nova gestão gerencial no INSS é uma demonstração da vontade dessa nova política. Mas, é importante que a administração construa essa mudança ao lado do servidor. Quando o processo é dialético, com trocas, quando há um feedback, a mudança passa a ser menos pesada, mais positiva.
Ainda são necessárias muitas mudanças de cultura na administração, principalmente no que tange ao atendimento, mas passos importantes já foram dados.