Os compromissos e re-compromissos conversacionais

Os compromissos conversacionais são uma espécie de “dança” visando à coordenação de ações entre as pessoas e que impactam três níveis: a tarefa, as relações e a identidade. O objetivo de uma conversação na qual se negociam compromissos é manter uma clareza impecável sobre “quem se compromete a fazer o que, para quando, com qual propósito e para a satisfação de quem” (KOFMAN, 2002, v.2, p. 202).

Para serem efetivos, os compromissos precisam estar assentados sobre as bases da integridade e da confiança, os quais, segundo Kofman (2002, v.2. p.203), são domínios de avaliação, ou seja, derivam dos juízos que se constroem sobre as ações realizadas por uma pessoa.

Kofman (2002, v.2, p.204) afirma que a integridade é função da comparação entre os compromissos de uma pessoa, suas intenções e suas ações e que os parâmetros para sua avaliação são a sinceridade e a honradez. É importante salientar que a pessoa íntegra expressa sua sinceridade ao não se comprometer sem que haja a intenção de cumprir o compromisso e manifesta sua honradez ao honrar incondicionalmente os seus compromissos. Também é fundamental destacar que honrar os compromissos não implica necessariamente cumpri-los. Cumprir é condição suficiente para honrá-los, mas não é condição necessária, uma vez que é possível honrar os compromissos mesmo quando seu cumprimento se mostra inviável. Ao se deparar com uma situação na qual o cumprimento de um compromisso não possa ser realizado, o responsável deve buscar explicar a situação e minimizar os prejuízos dos envolvidos, honrando assim os interesses do outro e a seriedade da palavra empenhada.

Já a confiança é caracterizada por Kofman (2002, v.2, p. 206) como o juízo de que uma pessoa:

• Opera com integridade;

• Tem opiniões fundamentadas sobre o seu nível de competência e sobre os seus recursos.

Quando um compromisso deixa de ser cumprido diz-se que houve uma ruptura, o que traz uma série de conseqüências e custos para os envolvidos. Segundo Kofman (2002, v.2, p.207), a ruptura moral do compromisso (integridade) ocorre sempre antes de sua ruptura

efetiva (coordenação de tarefas, relação). O momento da ruptura é aquele no qual a pessoa que se comprometeu descobre que a sua promessa está em risco e decide manter-se em silêncio. A gravidade da ruptura e seus custos associados aumentam significativamente à medida que o tempo vai passando e o “devedor” não alerta o “credor” acerca dos eventuais imprevistos e dos riscos do não cumprimento daquilo que foi pactuado.

Caso, em função de contratempos ou falhas ocorridas, o compromisso não possa ser cumprido, cabe ao “devedor” honrar sua palavra, avisando ao credor com a maior antecedência possível, buscando minimizar os prejuízos associados à ruptura e apresentando desculpas sinceras e explícitas a todos os envolvidos. Nas sábias palavras de Kofman (2002, v.2, p.212), “não se desculpar sabendo que se está em falta é um ato quase criminoso, um irmão menor do roubo. É o mesmo que dizer que as promessas ou os contratos não nos obrigam a cumpri-los.”

Mesmo que o processo de firmação de compromissos, bem como as atividades relacionadas, destinadas ao seu cumprimento, sejam conduzidos com zelo e responsabilidade, ainda assim pode haver algum tipo de problema ou situação imprevista que venha a inviabilizar o adequado cumprimento daquilo que foi prometido. Nesses casos, será necessário que se estabeleça um processo de renegociação e recompromisso conversacional, o qual opera com base em dois subprocessos: as reclamações e as desculpas.

Segundo Kofman (2002, v.2, p.248-249), existem muitas circunstâncias que podem resultar em problemas nas conversações em que se firmam compromissos, a saber:

• Não há compromisso porque não houve um pedido (ou ele ocorreu com pouca clareza);

• Há um pedido, mas não há uma promessa;

• Há desinteligências (divergências interpretativas) sobre as condições de satisfação;

• Há uma mudança nas circunstâncias originais do compromisso; • Quem prometeu cumpre, mas quem pediu não fica sabendo; • Quem prometeu não cumpre.

Kofman (2002, v.2, p. 249-250) propõe ainda que a melhor alternativa para enfrentar situações de quebra de compromissos, seja qual for sua causa, é a utilização de reclamações e desculpas de forma produtiva. Segundo esse autor, a reclamação produtiva tem por objetivo

restabelecer a relação e redirecionar a conversação para um bom caminho, expondo as observações do reclamante à pessoa que assumiu o compromisso, de forma a analisar o que saiu errado e como esse erro pode ser reparado.

As reclamações produtivas possuem as seguintes características: • São expressas diante de quem assumiu o compromisso; • São feitas o quanto antes e uma única vez;

• Orientam-se a consertar a situação e preparar um futuro melhor; • Resultam em pedidos e promessas;

• Geram respeito mútuo e espírito de equipe;

• Estabelecem a seriedade do reclamante enquanto credor de uma promessa; • Visam ao protagonismo e ao aprendizado.

Já a desculpa é a contrapartida da reclamação, ou seja, quando uma pessoa reclama, ela está direcionando o outro para que se desculpe, e quando ela se desculpa, está abrindo margem para que o outro reclame (KOFMAN, 2002, v.2, p.258).

É importante frisar que a desculpa produtiva vai além da expressão de arrependimento e da admissão de responsabilidade, sendo fundamental que se busque seriamente a reparação do descumprimento da tarefa, o restabelecimento da relação de confiança e o auxílio na minimização do dano causado pelo descumprimento.

O conjunto das competências conversacionais aqui apresentadas constitui-se em um poderoso ferramental para o aprimoramento da efetividade das interações entre os indivíduos e para a construção de relacionamentos mais sólidos e positivos. Se lembrarmos que a liderança compartilhada pode ser caracterizada como uma abordagem fundamentalmente social, a qual pressupõe o compartilhamento de poder e de responsabilidades entre um grupo de pessoas, com o objetivo de alcançar resultados superiores e, talvez, inatingíveis sob égide das teorias mais tradicionais, é difícil imaginar que essa inovadora forma de se pensar o fenômeno da liderança possa prescindir dos valorosos benefícios que podem ser propiciados pelo escutar efetivo, pelo expor e indagar produtivos, pela resolução criativa de conflitos, pela construção de compromissos sólidos, por meio de pedidos, ofertas e promessas claros e consistentes, bem como pela eventual reconstrução desses compromissos, de forma íntegra e honrada.

É justamente no intuito de encontrar evidências da potencial conexão entre competências conversacionais e a liderança compartilhada que o presente trabalho se propõe a realizar uma ampla revisão da literatura, buscando construir uma visão consolidada do estado da arte no que tange à intersecção entre esses dois construtos ainda em processo de maturação.