(CHRISTOPHER, 1997, p. 197-198)
O processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o forneci-mento de insumos que fluem através das operações de fabricação ou monta-gem e continuam até a distribuição para os clientes. Logicamente, a maneira ideal de gerenciar este processo é considerando-o como uma entidade, e não fragmentando-o em seções estanques. Contudo, isto é mais ou menos o que acontece nas companhias tradicionais, como temos visto, o que não somen-te é ineficiensomen-te, mas realmensomen-te conduz a uma perda de eficácia em somen-termos competitivos.
Muitas das variações que ocorrem no ciclo entre o pedido e a entrega, por exemplo, são causadas pela variabilidade que, inevitavelmente, surge nos pro-cessos ineficientes que precisam ser criados para gerenciar as interfaces entre as funções. O tempo que se gasta para processar os pedidos, por exemplo, normalmente é ampliado simplesmente por causa da papelada e verificações geradas pelos sistemas convencionais. Uma vez que as organizações crescem organicamente, elas tendem a aumentar os processos existentes como uma colcha de retalhos, em vez de adotarem uma abordagem menos poluída.
Como resultado, os sistemas em uso tendem a ficar mais para a história do que para qualquer conceito de gerenciamento holístico. Este fenômeno é re-forçado pela incapacidade dos gerentes de se desligarem de seus territórios
familiares e enxergarem a empresa como um todo. Em vez disso, existe uma tendência natural de focalizar as melhorias parciais, dentro de sua área fun-cional estreita.
Para se conseguir uma fluidez uniforme através do fluxo logístico, é ne-cessária uma orientação que facilite o gerenciamento do processo de ponta a ponta. O princípio pode ser comparado ao gerenciamento de um processo in-dustrial, digamos uma refinaria de petróleo, onde para assegurar a realização de uma eficiência ótima, o processo inteiro é gerenciado e controlado como um sistema, não como uma série de atividades independentes.
Os custos desses processos fragmentados para uma organização, e em verdade, para a economia como um todo, somente podem ser obtidos por estimativas, mas devem ser gigantescos.
Atividades de aplicação
1. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F) para cada uma das afirmativas a seguir.
O ciclo PDCA inicia-se com o planejamento (P), parte para )
(
executar o planejado (D), exerce-se o controle sobre o executado em relação ao planejado (C) e age-se em relação aos eventuais desvios (A).
O planejamento da produção determina os objetivos de vendas )
(
e os mercados a serem atendidos.
A subcontratação é uma estratégia em que se produz )
(
continuamente um volume para igualar a demanda média.
O programa-mestre de produção (MPS) estabelece uma base )
(
para que as áreas de marketing e de produção definam o que deve ser produzido, e quando.
A partir da lista de materiais críticos, oriundas do programa- )
(
-mestre de produção (MPS), e dos não disponíveis em estoque, os pedidos de suprimento (compras) são emitidos em antecipação às necessidades futuras da produção. A isso chamamos cálculo de necessidades.
2. Por que se afirma que o horizonte de planejamento do MPS é forte-mente dependente dos tempos de ciclo (lead times) de compras e de produção?
3. Descreva, com suas palavras, o inter-relacionamento entre administra-ção de materiais e administraadministra-ção da produadministra-ção.
Gabarito
1. V, F, F, V, V
2. Porque ele estabelece não apenas o que deve ser produzido, mas, so-bretudo, o quando deve acontecer a produção. Portanto, os tempos de ciclo de compra e de produção podem afetar decisivamente esse quando.
3. O inter-relacionamento é total, uma vez que, sem suprimentos, a ati-vidade de produção para. Sem a liberação de matérias-primas e insu-mos para o processo produtivo, não acontece a produção dos itens demandados pelo mercado.
Planning (MRP)
Introdução
O Material Requirements Planning (MRP), ou planejamento das necessida-des de materiais, é uma técnica de planejamento dos recursos envolvidos na administração de materiais. É um plano de curto prazo para a compra ou dução dos componentes que serão utilizados para a fabricação dos itens pro-gramados pelo MPS (plano-mestre de produção). A administração de materiais depende do MRP para decidir pela compra ou produção de itens específicos.
O Material Requirements Planning (MRP) foi formalizado como técnica de planejamento de necessidades, em meados dos anos 1970, para suportar o planejamento da produção, a partir da lista de materiais (bill of material), que se origina da chamada estrutura analítica do produto, também chamada árvore do produto ou, ainda, explosão do produto. Por basear-se em cálculos quantitativos, o MRP foi transformado em um programa de computador (software). A figura a seguir mostra o fluxograma do MRP, a partir do plano ou programa-mestre de produção (MPS – Master Production Schedule).
Software MRP
Lista de necessidades de materiais
Consulta estoques
Fábrica
Libera Ordem de
Lista de materiais
Libera produção
Libera Ordem de Produção (OP)
Fornecedor MPS
Existe disponibilidade?
Item fabricado ou comprado?
Sim
Fabricado
Comprado Não
Edelvino Razzolini Filho.
A figura permite perceber que o MRP, em função de uma demanda dada para um determinado produto, “explode” esse produto em seus menores componentes e calcula a quantidade de cada componente que será neces-sário para produzi-lo. Depois, o software deduz dessas quantidades as dis-ponibilidades em estoque e, finalmente, emite Ordens de Compras (OCs) ou Ordens de Fornecimento (OFs), para fornecedores, ou Ordens de Produção (OPs), para itens fabricados internamente, das quantidades faltantes.
Segundo Ballou (2006, p. 346), o MRP é um “método usado principalmen-te para programar peças especiais de alto valor, maprincipalmen-teriais e suprimentos cuja demanda seja razoavelmente conhecida”.
Para Gaither e Frazier (2001, p. 310)
[...] o MRP é um sistema computadorizado que toma o MPS como um dado; ele explode o MPS na quantidade exigida de matérias-primas, peças, submontagens e montagens necessárias em cada semana do horizonte de planejamento; reduz essas necessidades de materiais para considerar os materiais que estão em estoque ou sob encomenda; e desenvolve um programa de pedidos de materiais comprados e peças produzidas durante o horizonte de planejamento.
Atualmente, existem dois novos software chamados MRP II e MRP III. O MRP II é denominado Manufacturing Resources Planning e diferencia-se do MRP exatamente pelo fato de “enxergar” todos os recursos necessários para a manufatura e não apenas os materiais componentes dos produtos. O MRP III é uma evolução que incorpora a ferramenta chamada Kanban1, de forma eletrônica.
O nível de detalhamento no MRP é extremamente elevado, uma vez que estabelece quanto e quando os componentes (insumos e matérias-primas) deverão estar disponíveis e serão necessários para a fabricação de cada item de produto acabado. Seu horizonte de planejamento apresenta a mesma duração do programa-mestre de produção (MPS), estendendo-se de três a dezoito meses.
Ainda segundo Gaither e Frazier (2001, p. 310), os motivos que levam à adoção do MRP podem ser sintetizados da seguinte forma:
melhorar o serviço ao cliente;
reduzir os investimentos em estoques; e
melhorar a eficiência operacional da fábrica.
Ou seja, os objetivos da adoção do MRP são os mesmos objetivos essen-ciais de uma boa administração de materiais. Portanto, quando a
organiza-1 Kanban: Cartão em japo-nês. Trata-se de implemen-tação de ferramenta do JIT, que sinaliza o momento de movimentar estoques dentro do processo pro-dutivo, ou, ainda, para os fornecedores externos.
ção resolve implementar um software que incorpore a lógica de funciona-mento do MRP, ela está simplesmente potencializando a concretização de objetivos básicos de uma boa administração de materiais.
O processo de utilização do MRP faz parte da lógica de planejamento mais amplo, do planejamento estratégico organizacional, uma vez que ele é um detalhamento do MPS. Esquematicamente, o posicionamento do MRP acontece conforme demonstrado na figura a seguir.
Análise ambiental Lista de materiais
(Bill of material)
Figura 2 – Representação esquemática do posi-cionamento do MRP.
Edelvino Razzolini Filho.
A figura demonstra a subordinação do MRP às demais etapas do planeja-mento organizacional e a inclusão das listas de materiais, que são, talvez, a parte mais importante para o bom funcionamento do Material Requirements Planning (MRP).