Os “modes” de internacionalização

Partindo das definições tradicionais de internacionalização anteriormente apresentadas, (e.g. Welch e Luostarinen, 1988), Benito et al. (2009) concluem que o termo “internacionalização” pode ser aplicado a diversos elementos da estrutura organizacional empresarial, utilizando o termo mais abrangente de “mode”. Também Calof e Beamish (1995) recorrem ao conceito de “modes” enquanto dimensão do processo de internacionalização, definindo-os como acordos institucionais que permitem às empresas transacionar os seus produtos ou serviços num determinado país, e incluem as modalidades de licenças/franchise, exportação indireta, exportação direta, subsidiárias de vendas, joint ventures e subsidiárias de produção próprias.

Segundo, ainda, Benito et al. (2009), o termo “mode” refere-se geralmente à forma como as empresas operam nos mercados externos (Welch e Luostarinen, 1988). Root (1994) define “mode”, como sendo um “acordo institucional que torna possível às empresas a entrada dos seus produtos, tecnologia, competências humanas e de gestão e outros recursos no mercado externo”. Benito et al. (2009) analisam, também, esta questão dos “modes” de atuação externa, definindo-os como “acordos organizacionais usados pelas empresas na condução das suas atividades internacionais”, associados a uma localização e momento específicos.

Neste contexto, ainda segundo Benito et al. (2009), diversos estudos empíricos foram conduzidos no sentido de encontrar padrões nos modos de atuação externa das empresas, nomeadamente pelos seguintes autores: Calof, 1993; Clark, et al., 1997; Zhao

32 estudos empíricos focam-se nos padrões de alteração destes “modes” e têm sido dominados pela abordagem do “stages model” (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977; Cavusgil e Nevin, 1981; Cavusgil, 1984), dada a sua natureza incremental, no sentido em que a evidência sobre os modos de atuação externa das empresas aponta para uma mudança discreta entre a exportação direta e o uso de intermediários (Fryges, 2007), entre os intermediários e as subsidiárias de venda local (Calof, 1993; Benito et al., 2005), entre as joint ventures e as subsidiárias de produção próprias (Hennart et al., 1999), passando, assim, por uma sequência de alterações em linha com o previsto pelo “stages model” (Clark et al., 1997).

No âmbito da literatura de gestão internacional, a alteração dos “modes” é frequentemente vista como uma alteração do compromisso das empresas para com os mercados externos (Hedlund e Kverneland, 1985) e os resultados desses estudos nem sempre são consistentes com a literatura económica associada ao modelo incremental (Benito et al., 2009). Petersen e Welch (2002) argumentam que existe uma ténue ligação entre os múltiplos modos de atuação quando considerados isoladamente, mas que podem ser usados diferentes “modes” simultânea e complementarmente num determinado mercado em função das atividades desenvolvidas (“mode combinations”), dependendo da forma como estes são configurados (Petersen et al., 2008).

Neste âmbito, seguindo uma metodologia assente em entrevistas com diversos executivos, Calof e Beamish (1995) analisaram esses padrões de alteração dos “modes”, categorizando-os em quatro tipologias de acordo com a natureza dos estímulos à internacionalização: atitude dos gestores; envolvente interna (estratégia, recursos financeiros, entre outras variáveis diretamente controladas pela empresa); envolvente externa (política governamental, concorrência, oportunidades de aquisição, entre outras variáveis não diretamente controláveis pela empresa); e desempenho. O modelo desenvolvido pelos autores procura, assim, explicar, por um lado, o crescente investimento direto e, por outro, a razão pela qual umas empresas optam por um único tipo de “mode” em contraposição àquelas que escolhem múltiplos tipos de “modes” para operarem nos mercados internacionais, concluindo que os recursos internos (incluindo experiência e competências), a natureza dos estímulos e as suas diferentes perceções constituem as principais determinantes da escolha dos “modes” de internacionalização, com ênfase para a atitude dos gestores enquanto fator fundamental,

33 na medida em que estas influenciam a perceção dos benefícios, custos e riscos inerentes à expansão para mercados externos. Estas conclusões são consistentes com as implicações resultantes do modelo incremental.

Não obstante, a aplicação da abordagem incremental à análise dos “modes” tem sido criticada, devido à sua natureza estática (Buckley, 1993), no sentido em que apresenta as diversas fases do processo de internacionalização de forma estanque e autónoma, não estabelecendo as dinâmicas de transição de umas fases para as outras, pelo que muitos autores defendem a necessidade de adicionar uma perspetiva longitudinal, isto é, em termos de dinâmica temporal, à análise destes processos (Benito et al., 2009).

Ainda neste contexto, e segundo Kuivalainen et al. (2012), alguns contributos recentes tem procurado explicar os padrões de internacionalização destas empresas através da adaptação do conceito de “fases”, associado aos primeiros modelos de internacionalização (Johanson e Vahlne, 1977 e 1990; Wiedersheim-Paul et al., 1978; Eriksson et al., 1997), à realidade empírica das mesmas, identificando um conjunto de etapas, não necessariamente sequenciais (ao contrário do que se prevê nos “stages models” tradicionais, que caracterizam a internacionalização como um processo lento e incremental, baseado na teoria do conhecimento e aprendizagem), em que a rápida internacionalização inicial pode ser vista como um padrão específico de “start-up” (Kuivalainen et al., 2012), sendo seguida por uma fase de expansão (ou retração) internacional (Kuivalainen e Saarenketo, 2012), à medida que as empresas aumentam (ou diminuem) o seu compromisso ou presença externa, ou por uma fase de crescimento e acumulação de recursos (Gabrielsson et al., 2008). Estas fases, bem como a sua sequência, podem variar muito entre este tipo de PME, em função do comportamento empreendedor e competências dos gestores, de mecanismos e incentivos internos ou de influências ou fatores externos (Jones, 1999; Mathews e Zander, 2007). Tanto os “stages models” como as abordagens relativas às “international new ventures” e “born globals”, enfatizam a importância do conhecimento e aprendizagem no processo de internacionalização, sendo que os primeiros argumentam que a ausência de conhecimentos por parte das empresas sobre os mercados externos as impedem de expandirem as suas atividades além-fronteiras (Johanson e Vahlne, 1977 e 1990), enquanto as segundas se focam na importância do conhecimento e experiência individual dos gestores e decisores organizacionais, defendendo que as empresas não

34 necessitam de experiência prévia ou competências específicas para iniciarem a sua entrada nos mercados externos, na medida em que esse conhecimento e experiência individual dos órgãos de gestão substitui a falta de conhecimento organizacional (Oviatt e McDougall, 1994). Não obstante, o conhecimento individual e organizacional estão estritamente relacionados.