Os Nove Blocos de Construção

Alexander Osterwalder, em sua tese de doutorado, elaborou uma ontologia como abordagem para estruturar e relacionar os diversos elementos presentes em um modelo de negócio. Ontologia é um conceito usado frequentemente na Inteligência Artificial para representar entidades concretas com um certo grau de abstração, a par- tir de suas definições formais e seus relacionamentos (OSTERWALDER, 2004). Em seu trabalho, Osterwalder realizou as seguintes etapas para chegar ao resultado final: (1) identificou os conceitos-chave e os relacionamentos dentro do domínio de inte- resse; (2) aplicou técnicas de desambiguação precisa nas definições para os concei- tos e relacionamentos; e (3) identificou termos para representar os conjuntos de con- ceitos e relacionamentos. A ontologia foi utilizada pois permite que diferentes pessoas compreendam automaticamente a mesma coisa sob um modelo de negócio, propor- cionado uma linguagem comum.

Como resultado, Osterwalder considerou 4 classes da ontologia do negócio que originaram 9 elementos, os blocos de construção. O relacionamento entre eles está presente na Figura 2.8.

Figura 2.8 Ontologia do modelo de negócio.

Fonte: (OSTERWALDER, 2004).

Em 2010, em parceria com outros empresários e consultores, Osterwalder de- senvolveu uma ferramenta gráfica, que ficou conhecida como Canvas de Modelo de Negócio (Business Model Canvas – BMC), para auxiliar o processo de elaboração do modelo de negócio baseado na ontologia de sua tese de doutorado. O livro “Business

Model Generation” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010) serve de referência para a

nova geração de empreendedores de startups, em competições de desenvolvimento de negócios, e até para avaliação por bancas de investidores.

Descrevemos a seguir cada um dos blocos de construção a partir do texto ori- ginal em inglês do “Business Model Generation” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010), apresentando os exemplos e as perguntas presentes no guia. Essas perguntas guiam o procedimento de elaboração do Canvas no trabalho em campo. O objetivo deste trabalho não é vasculhar a teoria utilizada por Osterwalder para definição dos termos nem questionar os processos aplicados para alcançar a ontologia final. O ob- jetivo é explorar os conceitos dos 9 (nove) blocos, definindo-os, delimitando-os e tra- zendo alguns exemplos que ilustrem e facilitem o alinhamento entre o autor e o leitor, a fim de que este saiba exatamente como a ferramenta Canvas foi aplicada em campo.

2.2.2.1 Segmentos de Clientes

O segmento de clientes define o tipo de cliente que uma companhia deseja atender (OSTERWALDER, 2004). Os clientes são a essência de qualquer modelo de negócio, porque sem eles nenhuma empresa consegue sobreviver por muito tempo. São exemplos de segmentação o mercado de massa, mercado de nicho, segmenta- ção, diversificação e mercados multilaterais.

Perguntas:

Para quem estamos criando valor?

Quem são nossos clientes mais importantes?

2.2.2.2 Proposição de Valor

Uma proposta de valor (ou proposição de valor) cria valor para um segmento de cliente através de uma combinação de elementos que atendam às necessidades desse segmento. A proposta de valor é o principal motivo pelo qual os clientes optam por uma empresa em detrimento de sua concorrente. São exemplos de propostas de valor: novidade, performance, personalização, foco, design, marca, preço, redução de custos, redução de riscos, acessibilidade, conveniência.

Perguntas:

Qual valor queremos entregar para o segmento de cliente? Quais problemas dos clientes estamos ajudando a resolver? Quais necessidades dos clientes estamos satisfazendo?

Quais classes de produtos e serviços oferecemos para cada segmento de cli- entes?

2.2.2.3 Canais

Um canal descreve como a empresa entrega a proposta de valor para o seg- mento de clientes-alvo (OSTERWALDER, 2004). Geralmente, a empresa usa um ou mais canais diretos ou indiretos que viabilizam a entrega. Canais de venda, canais de comunicação e canais de distribuição são a interface entre a empresa e seus clientes,

ou seja, onde os clientes devem conseguir entender, alcançar e se beneficiar da pro- posta de valor. A combinação perfeita entre os diferentes canais é que fará o cliente satisfeito.

Dentre os tipos de canais, eles podem ser diretos ou indiretos. Os canais diretos são geralmente próprios da empresa, como força de vendas e vendas on-line. Já os canais indiretos são as próprias lojas físicas em seus mais variados formatos e canais compartilhados com outros parceiros, como novos modelos de ponto de venda ou através de atacadista.

Os canais possuem 5 (cinco) fases que precisam ser exploradas ao montar um modelo de negócio. São elas: consciência, avaliação, compra, entrega e pós-venda.

Perguntas:

Através de quais canais nossos segmentos de clientes serão alcançados? Como nós podemos alcançar nossos clientes?

Quão integrados estão nossos canais?

Quais são os melhores canais em termos de custo-benefício?

Como estamos integrando nossos canais com as rotinas dos clientes?

2.2.2.4 Relacionamento com Clientes

O bloco de Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relacionamento que a empresa estabelece com cada segmento de clientes. Os objetivos ao pensar nos relacionamentos devem ser a aquisição, a retenção e a exploração de novas ven- das para os mesmos clientes. São exemplos de relacionamento com os clientes a assistência pessoal, assistência dedicada, automatização, comunidades, co-criação.

Perguntas:

Quais tipos de relacionamento cada segmento de clientes espera estabelecer e manter conosco?

Quais tipos de relacionamento já estão estabelecidos e qual o custo deles para o negócio?

Quão integrados estão nossos tipos de relacionamentos com os demais ele- mentos do modelo de negócio?

2.2.2.5 Fluxo de Receitas

Este bloco representa o fluxo de entrada de receita financeira que a empresa gera para cada segmento de clientes. Aqui é definido como a empresa captura valor dos seus clientes e mantém o negócio sustentável. A empresa precisa buscar diversi- ficar seus fluxos de receitas para que consiga extrair o máximo de cada segmento.

Vale salientar que não estamos falando de diversificar somente preço ou fazer promoções. Mas é necessário explorar diferentes mecanismos de precificação, como preços fixos, preços negociados, vendas em leilão, dependente ao mercado ou ao volume. Outros exemplos de modelos de receitas são a venda direta, taxa pelo uso, assinaturas, aluguel, licenciamento, comissionamento, publicidade.

Perguntas:

Por quais propostas de valor nossos clientes estão realmente dispostos a pa- gar?

Por quais propostas de valor nossos clientes já pagam atualmente? Como eles pagam? Como eles prefeririam pagar?

Com quanto cada fluxo de receita contribui para o somatório de todas as recei- tas?

2.2.2.6 Atividades-chave

Iniciando os blocos de construção da proposta de valor, as empresas precisam realizar algumas atividades consideradas essenciais para produzir e entregar a pro- posta de valor. Este bloco descreve as atividades mais importantes para que o modelo de negócio funcione.

Para preencher este bloco, o empresário deve refletir todos os blocos anteriores e extrair as atividades essenciais, sejam elas para criar a proposta, para entregá-la aos clientes, para manter o relacionamento e até mesmo para adquirir as receitas. As atividades vão depender bastante da natureza do negócio e de como a empresa está disposta a executá-lo. São exemplos de atividades-chave a produção, resolução de problemas, manutenção de rede de relacionamento.

Quais atividades-chave nossas propostas de valor exigem para que sejam construídas?

Quais atividades-chave nossos canais exigem para distribuição, comunicação e venda?

Quais atividades-chave os tipos de relacionamento exigem que a empresa exe- cute?

Quais atividades-chave os fluxos de receita exigem que a empresa execute?

2.2.2.7 Recursos-chave

Da mesma forma que as atividades-chave, os recursos-chave descrevem os recursos essenciais para que a empresa ponha em prática seu modelo de negócio. Esses recursos possibilitam à empresa criar e entregar a proposta de valor, alcançar os segmentos de clientes, manter os relacionamentos e também para capturar valor através dos fluxos de receitas definidos.

Os recursos-chave podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Além disso, os recursos podem ser próprios ou pertencentes a terceiros, seja através de aluguel ou de parcerias.

Perguntas:

Quais recursos-chave nossas propostas de valor exigem para que sejam cons- truídas?

Quais recursos-chave nossos canais exigem para distribuição, comunicação e venda?

Quais recursos-chave os tipos de relacionamento exigem que a empresa pos- sua e mantenha?

Quais recursos-chave os fluxos de receita exigem que a empresa possua e mantenha?

2.2.2.8 Parceiros-chave

O bloco de parceiros-chave descreve a rede de fornecedores e parceiros, se- jam eles para realizar algumas atividades importantes ou para fornecer recursos es- senciais. As alianças e parcerias são estabelecidas para otimizar modelos de negócio, reduzir risco e incerteza e para compartilhar recursos e atividades.

Osterwalder cita quatro diferentes tipos de parceria: alianças estratégias entre não-concorrentes, parcerias entre competidores (cooperação), estabelecimento de

joint-ventures para desenvolver novos negócios e relacionamentos mais próximos e

confiáveis com fornecedores.

O modelo de inovação aberta apresentado na seção 2.1.4 destaca o uso de conhecimento externo à organização para acelerar o processo de inovação. Assim, o custo e o risco inerentes ao processo de inovação são distribuídos entre os diversos agentes, tornando o modelo útil especialmente para pequenas e médias empresas (LEE et al., 2010).

Perguntas:

Quem são nossos parceiros-chave? Quem são nossos fornecedores-chave?

Quais recursos-chave precisaremos obter de parceiros?

Quais atividades-chave precisaremos terceirizar com um parceiro?

2.2.2.9 Estrutura de Custos

Este bloco descreve os custos mais importantes ao executar um modelo de negócio. Todos os demais blocos possuem custos associados e é necessário colocá- los no modelo de negócios, seja para criar e entregar a proposta de valor, manter e criar relacionamentos, fazer parcerias ou gerar receita.

Existem 2 (duas) classes de estrutura de custos de um modelo de negócios: orientado a custos e orientado a valor. Os modelos orientados a custo tem foco em minimizar os custos sempre que possível. São eles os que tem baixo custo como pro- posição de valor e a competição força a estrutura de custos a ser reduzida ao máximo, com automação e terceirização de atividades. Por outro lado, modelos de negócio orientados a valor foca na criação de valor com uma proposta de valor premium, única

e de alto nível. Para esses casos, a personalização, o luxo e serviços exclusivos são elementos que estão sempre presentes no modelo.

São exemplos de estruturas de custos em modelos de negócio: custos fixos, custos variáveis, economia de escala, economia de escopo.

Perguntas:

Quais são os custos mais importantes em nosso modelo de negócios? Quais são os recursos-chave mais custosos?

Quais são as atividades-chave mais custosas?