Os outros colaboradores

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 Colabora para o diagnóstico de necessidades.

 Contribui para o aumento de produtividade da empresa.  Controla a qualidade.

 Apresenta sugestões de melhoria e inovação.  Divulga o produto junto de potenciais cliente.

Langeard e Eiglier (1991), no âmbito do sistema de Servucção, classificam as formas de participação como: física; intelectual e afectiva.

A participação é designada como física, quando é pedido ao cliente que assegure tarefas que tradicionalmente são desempenhadas pelo pessoal de contacto, por exemplo, serviço self service de catering, ou serviço de self service numa estação de gasolina, etc.

A participação do cliente é intelectual quando uma empresa transfere para um cliente um determiando número de tarefas que exigem que este se adapte intelectualmente, através da aquisição rápida de novos conhecimentos. Geralmente a participação intelectual está relacionada com a participação física.

Por fim, a participação afectiva do cliente implica o envolvimento do cliente na “vida” da empresa. Esta forma de participação é aplicada por empresas desburocratizadas. As formas de participação do cliente podem ser consultadas na Tabela 2.6:

Tabela 2.6. Formas de participação do cliente

Participação Fase de especificação da prestação Fase da acção Fase do controlo do processo e da performance

Fisica Recolha de dados Auto serviço Auto controle simplificado e guiado Intelectual Criar a informação Manipular tecnologia sofisticada Criar feedback

Afectiva Espontaneidade Aplicação dos procedimentos consoante a aplicação da sua legitimidade

Auto controle permanente, baseado num sentimento de pertença

Fonte: Eiglier et Langeard, 1991, “Servuction, A gestão de marketing da empresa de serviços”, pág 40

As empresas de serviços conferem uma atenção particular à gestão da relação com os clientes e à gestão do “momento da verdade”. O interface com o cliente é o momento ideal para:

47  Estabelecer uma relação de confiança.  Identificar as necessidades dos clientes.  Esclarecer, informar, vender.

 Assumir uma relação de continuidade (fidelização).

A empresa deve recolher sugestões, questionar sobre a satisfação e desenvolver acções de acompanhamento pós-venda. Acolher, informar, explicar adequadamente os benefícios e transmitir confiança (Eiglier et Langeard, 1991).

Os processos 2.9.2.

Eliglier e Langeard (1991) definem processo como o conjunto de interacções necessárias ao fabrico do serviço, também elas experimentadas pelo cliente.

Para Cota (2006), o consumo do serviço é o consumo do processo. Os serviços são produzidos no decurso de um processo durante o qual os clientes interagem com os recursos produtivos da empresa ou nomeadamente com outros clientes (Murta, 2000, cit in Cota, 2006).

Embora algumas partes do serviço sejam preparadas antes do cliente intervir no processo, só quando os clientes intervêm é que ocorre o processo de serviço propriamente dito. Por exemplo no sector de telecomunicações, quando o cliente efectua a aquisição de um Package (equipamento e cartão) é que este está preparado para ser utilizado, todavia, só após a realização da primeira chamada é que se inicia o processo da prestação do serviço (Cota, 2006).

Kotler (1984) defende que um dos passos para a qualidade de serviços é criar processos. No entanto, os processos mal delineados irão incomodar os consumidores, pois os resultados não serão os melhores. Por outro lado, um bom desenho dos processos irá ajudar o pessoal do front-office a desempenhar bem as suas funções, o que irá resultar numa maior produtividade e diminuição de falhas nos serviços.

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As instalações físicas 2.9.3.

O aspecto dos edifícios, veículos da empresa, aspecto interior dos locais de prestação dos serviços, equipamento, membros do staff, materiais impressos e outros aspectos visíveis, fornecem alguma tangibilidade aos serviços. É importante cuidar deste aspecto pois tem um grande impacto na percepção de qualidade dos clientes (Eiglier et Langeard, 1991).

2.10. Notas conclusivas

No final deste capítulo é possível concluir que no sector dos serviços, os colaboradores, com ênfase naqueles que estão em contacto directo com o cliente, são a chave do sucesso.

Quando uma empresa define qual é o serviço que irá prestar, deverá levar em consideração, não só as necessidades dos seus clientes, mas também as necessidades dos seus colaboradores, pois são estes que estão presentes no “momento da verdade” e que são responsáveis por consubstanciar a dimensão da qualidade funcional, e ainda por marcar a diferença.

Quanto maior for a satisfação de um cliente, maior será a sua lealdade, o que se repercutirá em benefícios para a empresa. A formação é, neste contexto, uma ferramenta valiosa. As acções de formação contribuem para reduzir o impacto adverso das características dos serviços, preparando o prestador de serviço para as componentes técnicas e comunicacionais.

Por outro lado, o processo de recrutamento tem uma importância fulcral. Saber escolher as pessoas certas para os lugares certos é fundamental para a prestação de um serviço de excelência.

O ambiente de trabalho poderá contribuir não só para o estado de motivação dos colaboradores, como para o fornecimento de serviços confiáveis, previsíveis e constantes.

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Embora o pessoal de contacto esteja localizado na base da pirâmide, é importante que seja reconhecido e valorizado pela Gestão. (Barnes, 2000).

A função do pessoal de contacto é complexa, pois assumem na experiência de serviços um duplo papel. Se por um lado devem defender os interesses da empresa, por outro deverão olhar pelos interesses dos clientes (Landin et al, 1996).

O papel activo que o cliente exerce na prestação do serviço pode influenciar a qualidade da experiência. Já existem alguns estudos sobre este assunto, mas, ainda muito pouco em comparação com os estudos já desenvolvidos sobre a importância do papel do prestador para a qualidade de serviço (Saias, 2007).

Neste capítulo, abordou-se: os conceitos de qualidade, satisfação e lealdade; salientou- se a importância do contacto humano na experiência do serviço; e as acções que as empresas deverão desenvolver, para que os seus colaboradores estejam, bem preparados, para o “momento da verdade”. Existem ferramentas que podem ajudar as empresas de serviços a identificarem as necessidades de formação dos seus colaboradores. Restringindo a abrangência deste assunto à realidade dos call e dos contact centers, a ferramenta utilizada é a monitorização, interna e externa. Este assunto será o tema central do Capítulo III.

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CAPÍTULO III – A MONITORIZAÇÃO NOS CONTACT

CENTER

O capítulo III inicia com uma breve abordagem à origem e evolução do sector dos call center, passando de seguida para a descrição dos métodos de monitorização de desempenho, suas vantagens, desvantagens e reflexão.